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TMG INSIGHTS Ausgabe 25 erschienen: "Den Technologiewandel beherrschen"

TMG INSIGHTS Ausgabe 25 erschienen: "Den Technologiewandel beherrschen"

In der globalisierten Welt von heute ist Wandel alltäglich. Was die aktuelle Situation vom Wandel in früheren Dekaden allerdings unterscheidet, ist insbesondere die Geschwindigkeit, mit der die Veränderungen daherkommen. Was gestern noch „State of the Art“ war, rangiert heute oft nicht mal mehr unter „ferner liefen“. Um die aktuellen, primär technologiebasierten Umbrüche zu meistern, braucht es kluge Lösungen – auf unterschiedlichen Managementfeldern.

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TMG INSIGHTS 25: "Den Technologiewandel beherrschen"


Die Dynamik des aktuellen Technologiewandels trifft die meisten Industrieunternehmen in ihrem Kern. Entsprechend schwer fällt es vielen, die damit verbundenen Konsequenzen in den Griff zu bekommen und die Veränderungsdynamik erfolgreich für eine Verbesserung der eigenen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen. Dabei gilt: Je tiefgreifender der Wandel und je radikaler die Innovation, desto weniger wird es allein mit inkrementellen Anpassungsmaßnahmen gelingen, vom Technologiewandel zu profitieren.

Unternehmen, die vor der Herausforderung stehen, den technologischen Wandel erfolgreich gestalten zu müssen, sollten dafür vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz wählen. Davon zeigt sich auch Dr. Markus Klausner, Chief Technology Officer von Viessmann, im Interview der Ausgabe überzeugt: „Es ist eben nicht nur die Technologie alleine. Entscheidend ist vielmehr das Zusammenspiel aller Komponenten: Benötigtes Know-how, organisatorische Voraussetzungen, richtige Lösungen und natürlich die aktive Einbindung der Kunden. Wenn man dies alles gesamtheitlich stimmig adressiert, kommt auch Gutes dabei heraus. Der Kunde sollte dabei immer im Mittelpunkt des Handelns stehen."

Was Industrieunternehmen besonders beachten und wie sie optimalerweise vorgehen sollten, um die Chancen des technologischen Wandels für sich zu nutzen – ohne die Risiken aus dem Blick zu verlieren –, beschreiben Technologie-, Organisations- und Transformationsexperten der TMG Consultants in mehreren Beiträgen der Ausgabe. Aus ihrer Sicht wird es für Industrieunternehmen wegen der aktuellen Veränderungsdynamik fast schon zu einer Pflichtaufgabe, die Zukunftsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells zu überprüfen und das Leistungsportfolio dementsprechend anzupassen: „Aufgeschreckt durch die tiefgreifenden Einschnitte der Covid-19-Pandemie, merken inzwischen immer mehr Unternehmen, dass ihr Geschäft längst nicht so robust ist wie angenommen", so Wojciech Bolesta, Director und Partner der TMG Consultants, und seine TMG-Kollegin Marlene Laumer in ihrem Beitrag.

Wichtig sei auch, heißt es in einem anderen Beitrag, in Entwicklungsprozessen wesentlich stärker als bisher mit Kunden zu interagieren. Den Schlüssel dazu sehen die TMG-Experten im sogenannten „Kundenorientierten Requirements Management“.

 

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Artikel 1: „DEN TECHNOLOGISCHEN WANDEL ALS CHANCE BEGREIFEN“ von Goran Malić und Thomas Pletsch, TMG CONSULTANTS

Technologischen Wandel mit gravierenden Konsequenzen für Wirtschaft und Gesellschaft hat es immer schon gegeben. Technologieinduzierte Umbruchsituationen sind in unserem heutigen Wirtschaftsleben also nichts Neues. Neu ist allerdings das Ausmaß, mit dem Unternehmen in vielen Branchen zeitgleich von mehreren technologischen Umbrüchen und der dadurch hervorgerufenen Innovations- und Veränderungsdynamik getroffen werden. Und dann kommt verschärfend auch noch „Corona“ hinzu – ein Einflussfaktor, der unter anderem die ohnehin schon rasante Entwicklung beim technologischen Megatrend „Digitalisierung“ zusätzlich enorm befeuert.

Viele Entscheider betrachten die aktuellen Entwicklungen daher mit Sorge, manche fühlen sich vom technologiegetriebenen Wandel sogar bedroht. Das mag verständlich sein, klug ist es nicht. Denn: Zu den Gewinnern von morgen werden vor allem diejenigen Unternehmen zählen, die den technologischen Wandel nicht als Bedrohung empfinden, sondern als Chance begreifen und mit klugen Entscheidungen für sich zu nutzen wissen.


Artikel 2: „FUTURE MARKET FIT: DAS LEISTUNGSPORTFOLIO ZUKUNFTSWEISEND ANPASSEN“ von Wojciech Bolesta und Marlene Laumer, TMG CONSULTANTS

In der globalisierten Welt ist Wandel alltäglich. Die meisten Unternehmen haben im Laufe der Zeit gelernt, wie sie mit den ständigen Veränderungen und Entwicklungssprüngen am besten umgehen. Problematisch wird es indes, wenn der Wandel so tiefgreifend ist, dass inkrementelle Anpassungsmaßnahmen nicht mehr ausreichen, diesen zu bewältigen. In einer solchen Situation befinden wir uns momentan. Die Geschwindigkeit, mit der sich Unternehmen heute auf neue Gegebenheiten einstellen müssen, hat vor allem durch die Digitalisierung und die damit einhergehenden Konsequenzen enorm zugenommen. Was gestern noch „State of the Art“ war, rangiert heute oft nicht mal mehr unter „ferner liefen“. Jüngst hat die Covid-19-Pandemie gezeigt, dass Firmen, die ihr Geschäftsmodell bereits überdacht und zumeist auch digitalisiert haben, deutlich besser auf die veränderten Konstellationen reagieren konnten also solche, die Nachholbedarf in Sachen Digitalisierung haben.

Für Unternehmen der produzierenden Industrie wird es daher zur Pflichtaufgabe, die Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells einer objektiven Prüfung zu unterziehen. Erlaubt das aktuelle Geschäftsmodell die Erfüllung zukünftiger Kundenbedürfnisse nicht, sollten schnellstens zielführende Handlungsfelder identifiziert und entsprechende Anpassungsmaßnahmen eingeleitet werden.

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Artikel 3: „MEHR INTERAKTION MIT DEM KUNDEN WAGEN“ von Markus Burger und Fabienne Sarah Herz, TMG CONSULTANTS

Das klassische Anforderungsmanagement – wie es von der überwiegenden Mehrheit produzierender Unternehmen noch immer praktiziert wird – stößt zunehmend an seine Grenzen. Wo Technologie- und Produktlebenszyklen immer kürzer werden, Kunden möglichst individuell bedient werden wollen und sich die Kundenwünsche zudem permanent ändern, reicht es einfach nicht mehr, die Anforderungen nur am Anfang eines Entwicklungsprozesses zu ermitteln und sie dann als Vorgabe für die Lasten- und Pflichtenhefte einzufrieren. Um das Risiko von Fehlentwicklungen so gering wie möglich zu halten, wird es angesichts zunehmender Dynamik bei den Änderungswünschen fast schon zur Pflicht, den Kunden wesentlich regelmäßiger als bisher einzubinden und nach klaren Regeln mit ihm zu interagieren. Der Schlüssel hierzu heißt „Kundenorientiertes Requirements-Management“.


Der technische Fortschritt schreitet immer schneller voran. Branchenabhängig geschieht dies zwar mit unterschiedlicher Stärke und Ausrichtung, stets gehen mit den technologischen Neuerungen aber auch Änderungen an den bestehenden Strukturen und Prozessen in den Unternehmen einher. Sehr oft ist der Technologiewandel sogar Katalysator für einschneidende Veränderungen. Dabei gilt: Je radikaler die Innovation, desto größer ist das Risiko, mit der bestehenden Organisation in Konflikt zu geraten.

Die Strukturen und Abläufe sind in den meisten Industrieunternehmen weit überwiegend auf bestehende Technologien ausgerichtet. Ziel ist, diese so effizient und wirtschaftlich wie möglich zu nutzen. Eine neue Technologie stellt diese effizienten, etablierten und zumeist auch bewährten Unternehmensabläufe infrage. Immer mehr Unternehmen entscheiden sich daher dazu, neue Technologien in einer separaten, gezielt auf Innovation ausgerichteten Einheit zu entwickeln und auch dort „reifen“ zu lassen. Der Beitrag skizziert, worauf es ankommt, damit separierte Einheiten dieser Art auch wirklich das liefern, was sie sollen – einen substanziellen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

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Wenn eine neue Technologie in bedarfsgerechte, wirtschaftlich tragfähige Produkte überführt werden soll, setzen immer mehr Industrieunternehmen auf das Instrument „Ausgliederung“. Durch Gründung einer eigenen, rechtlich selbständigen Organisationseinheit hoffen die Verantwortlichen, deutlich schneller als dies auf dem klassischen Weg möglich wäre, ökonomischen Nutzen aus der neuen Technologie zu ziehen. Mit der neuen Struktur soll zudem die Möglichkeit geschaffen oder erleichtert werden, bei Bedarf Partner mit ins Boot zu nehmen und generell flexibler zu agieren.

Konsequenz einer solchen Ausgründung ist unter anderem, dass die ausgegründete Einheit auf einmal ohne die gewohnten Strukturen, Prozesse, Ressourcen und „Shared Service“-Leistungen der Zentrale auskommen muss. Der Beitrag skizziert – am Beispiel des „Supply Chain Management“ –, was in einem solchen Fall grundsätzlich zu bedenken ist und welche Handlungsfelder mit Priorität adressiert werden müssen, damit aus der Ausgründung eine Erfolgsgeschichte wird.


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