Die Industriekonjunktur nimmt langsam wieder Fahrt auf. Für viele Unternehmen heißt dies, vom eher defensiven Kostendenken der vergangenen Monate wieder in den Angriffsmodus zu wechseln. Um vom Wiederanziehen der Konjunktur und dem bevorstehenden Aufbruch 2021 bestmöglich zu profitieren, sollte jedes Unternehmen schnellstens ein individuelles, passgenaues Maßnahmenpaket schnüren. 

Artikel 1: „AUFBRUCH 2021: MIT DEM RICHTIGEN FITNESS-PROGRAMM ZU NEUER STÄRKE“ von Wojciech Bolesta und Darya van de Sandt-Nassehi, TMG CONSULTANTS

Für viele Industrieunternehmen war 2020 ein Katastrophenjahr. Schonungslos hat sich in den vergangenen Monaten gezeigt, wie anfällig manche Geschäftsmodelle sind und wie schnell man als betroffenes Unternehmen in ernste oder gar existenzgefährdende Schwierigkeiten kommen kann. Den zahlreichen Pandemie-Verlierern steht andererseits eine doch recht ansehnliche Zahl an Unternehmen gegenüber, deren Geschäft – gerade wegen der Corona-bedingten Beschränkungen – regelrecht durch die Decke gegangen ist. Doch auch diese Unternehmen müssen sich nun dringend mit der Frage auseinandersetzen, welche Weichenstellungen sie für die kommenden Monate vornehmen sollten: Geht die Entwicklung weiter steil bergauf? Oder haben die Kunden in den vergangenen Monaten nur ohnehin geplante Käufe vorgezogen – mit der Folge, dass nach den jüngsten Umsatzspitzen nun eine anhaltende Delle ins Haus steht?

Wie sich 2021 wirklich entwickeln wird, ist ungewiss. Ziemlich sicher ist hingegen eines: Wer morgen zu den Gewinnern zählen will, muss schnellstens ein individuelles, passgenaues Maßnahmenpaket für das bevorstehende Wiederanziehen schnüren.

Artikel 2: „MIT EINER „ORGANISATION AUF ZEIT“ DIE SCHLAGKRAFT ENTSCHEIDEND VERBESSERN“ von Martin Geis und Darya van de Sandt-Nassehi, TMG CONSULTANTS

Solange das Geschäft wie geplant verläuft, fühlen sich die Verantwortlichen in produzierenden Unternehmen gut gerüstet – sowohl strategisch als auch strukturell und prozessorganisatorisch. Nur kann von einer Geschäftsentwicklung in geplanten Bahnen derzeit keine Rede sein. Im Gegenteil: Von der Dynamik der vergangenen Monate sind zahlreiche Produzenten geradezu überrollt worden. Viele mussten erkennen, dass ihre Organisationsstrukturen und die gewohnten Entscheidungsprozesse nicht mehr so recht zur nunmehr geforderten Reaktionsschnelligkeit passen.

Für ein geordnetes Wirtschaften in den altbewährten Strukturen sind die Zeiten zu schnelllebig und auch zu unsicher geworden. Produzierende Unternehmen sind daher gefordert, Möglichkeiten zu eruieren, wie sie die Schlagkraft ihrer Organisation stärken und die richtige Balance zwischen Effizienz und Flexibilität in der Bewältigung unterschiedlichster Geschäftssituationen hinbekommen können. Eine bislang noch zu wenig beachtete Option sehen wir in der Formierung einer „Organisation auf Zeit“ (OaZ).

Artikel 3: „FOKUS PRODUKTION: EFFIZIENZ STEIGERN UND KAPAZITÄTEN FLEXIBLER NUTZEN“ von Peter Koch und Christian Scharner, TMG CONSULTANTS

Die Pandemie ist noch lange nicht vorbei. Wie sich die globale Nachfrage und die Märkte in den kommenden Monaten tatsächlich entwickeln werden, ist derzeit noch schwer einzuschätzen. Vorerst bleiben die Perspektiven jedenfalls eingetrübt. Vor dem Hintergrund dieser unsicheren Entwicklung muss es zum Pflichtprogramm produzierender Unternehmen gehören, kurzfristig wirkende Maßnahmen zur Effizienzverbesserung in der Produktion zu ergreifen und zu versuchen, die bestehenden Kapazitäten flexibler zu nutzen. Der Werkzeugkasten für diese Aufgabe ist gut bestückt. Wie die Praxis zeigt, stehen sich viele Betriebe in internen Projekten zur Verbesserung von Produktionseffizienz und Flexibilität allerdings häufig selbst im Weg: mal mangelt es am grundlegenden Wissen über zielführende Methoden und Instrumente, mal an der internen Akzeptanz im Hinblick auf die umzusetzenden Maßnahmen. Erfahrene Produktionsspezialisten von extern können dazu beitragen, schnell und wirkungsvoll passende Lösungsansätze zu erarbeiten und bestehende interne Hemmnisse bei solchen Vorhaben zu überwinden.

Artikel 4: „MEHR FLEXIBILITÄT INS GLOBALE PRODUKTIONSNETZ BRINGEN“ von Benedikt Jäckle und Saviz Navidi, TMG CONSULTANTS

Der Lockdown und die pandemiebedingten Einschränkungen der vergangenen Monate haben in den globalen Produktionsnetzen vieler Industrieunternehmen empfindliche Schwachstellen erkennbar werden lassen. Für die Verantwortlichen in den Unternehmen heißt dies: Je globaler und arbeitsteiliger ihre Produktion, desto dringlicher ist es, das bestehende Produktionsnetz selbstkritisch zu überdenken und mit einer zielführen-den Reallokation auf die zutage getretene Verwundbarkeit zu reagieren. Wie tiefgreifend der „Footprint“ angepasst werden muss, hängt in hohem Maße von der bestehenden unternehmensspezifischen Ausgestaltung des Produktions- und Lieferantennetzwerks und den zu bedienenden Märkten ab. Klare Vorgabe für die Anpassung sollte allerdings sein: Das Netzwerk muss insgesamt deutlich flexibler und resilienter werden – auch wenn dies zunächst zu Lasten der Effizienz geht.

Artikel 5: „FALLBEISPIEL: WIE UNTERNEHMEN AUCH BEI MASSIVER MARKTBEREINIGUNG LIEFERFÄHIG BLEIBEN“ von Carsten Osenberg, TMG CONSULTANTS

Der produzierenden Industrie stehen fundamentale Markt- und Wettbewerbsveränderungen ins Haus. Über kurz oder lang wird es in vielen Bereichen zu Konsolidierungen kommen. Treffen dürfte es vor allem Unternehmen, die schon vor den Corona-bedingten Restriktionen nicht besonders gut performt haben und nur über ein dünnes Finanzpolster verfügen. Laut einer Umfrage des Ifo-Institutes1 sieht jedes fünfte Unternehmen hierzulande sein Überleben durch die Corona-Krise und das ins Stocken geratene Wirtschaftsgeschehen gefährdet.

Was aber bedeutet dies für die im Markt verbleibenden Anbieter und Dienstleister? Unternehmen, die die aktuelle Krise nicht überleben, hinterlassen eine Nachfrage, die den übrigen Marktteilnehmern zusätzliches Geschäft ermöglicht – vorausgesetzt, diese sind in der Lage, die zusätzliche Nachfrage auch zu bedienen. Der Beitrag skizziert anhand eines anonymisierten Fallbeispiels, wie ein mittelständischer Maschinenbauer (Nischenprodukt) diese Herausforderung angeht, obwohl er die eigenen Produktionskapazitäten – Corona-bedingt – zuvor selbst radikal herunterfahren musste.

Artikel 6: „OMNI-CHANNEL-VERTRIEB BRAUCHT PERFORMANTE DISTRIBUTIONSLOGISTIK“ von Benjamin Hölzle und Felix Jäckl, TMG CONSULTANTS

Die Corona-Pandemie zeigt uns wie unter einem Brennglas, wo die Globalisierung an ihre Grenzen stößt. Shutdowns, Grenzschließungen, abrupt gerissene Lieferketten – überall in der Industrie kam und kommt es Corona-bedingt zu Unterversorgungen und zeitweisen Produktionsstopps. Betroffen von den Pandemiebeschränkungen ist auch der Vertrieb: Wo die klassischen Vertriebswege nur noch eingeschränkt oder gar nicht mehr richtig funktionieren, tendieren immer mehr Unternehmen dazu, ihre Produkte auch über digitale Kanäle zu verkaufen. Diese Ausweitung setzt SCM & Logistik erheblich unter Druck. Denn: Ohne eine Distributionslogistik, die die zusätzlichen Anforderungen an Verfügbarkeit, kürzere Lieferzeiten, kleinteiligere Sendungen und Rücksendungen zu erfüllen weiß, ist die Umsetzung jeder Omni-Channel-Strategie von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Artikel 7: „DAS KERNGESCHÄFT OPTIMIEREN UND ZUGLEICH EIN ATTRAKTIVES ZWEITES STANDBEIN AUFBAUEN“ von Thomas Pletsch, TMG CONSULTANTS

Die Erfolge der Vergangenheit sind oft das größte Hindernis für eine erfolgversprechende Zukunftsausrichtung. Warum soll man etwas verändern? Der Betrieb läuft doch prima! Wer so denkt, begibt sich in der VUCA-Welt von heute auf enorm dünnes Eis: Die Wirtschaftshistorie ist geradezu gespickt mit Unternehmen, deren äußerst lukratives Kerngeschäft sich in kürzester Zeit nicht mehr selbst trug. Vor dem Hintergrund zunehmender Veränderungsdynamik sind betriebliche Erfolge heute unsicherer und flüchtiger als jemals zuvor.

Produzierende Unternehmen sind daher mehr denn je gefordert, sich sowohl in ihren angestammten Geschäftsfeldern zu behaupten als auch – parallel dazu – attraktive, zukunftsweisende aufzutun und sich vorsorglich ein zweites Standbein aufzubauen. Gerne auch abseits des ureigenen Kerngeschäftes. Vielen Verantwortlichen fällt es schwer, dieses Spannungsfeld zwischen Kerngeschäftsoptimierung und Zukunftsabsicherung erfolgversprechend zu bespielen. Der Beitrag zeigt auf, warum für genau solche Situationen eine ambidextrische Unternehmensaufstellung die zielführende Lösung sein kann.