Während serviceorientierte Geschäftsbereiche in der Industrie zweistellige EBIT-Margen erzielen, bleiben die Gewinnspannen im stark umkämpften Produktgeschäft oft nur im einstelligen Bereich. Die Unternehmensberatung TMG Consultants analysiert, welche Treiber hinter diesem Wandel stehen und wie Unternehmen die Transformation zum Lösungsanbieter gezielt gestalten können.
Stuttgart, 9. Juli 2026. Der industrielle Einkauf steht vor einem grundlegenden Paradigmenwechsel: Die Erwartungen der Kunden an den klassischen Maschinen- und Anlagenbau haben sich in den vergangenen Jahren fundamental verschoben. Statt reiner Produkteigenschaften fordert die Wirtschaft von ihren Lieferanten messbare Beiträge zur eigenen Produktivität, Anlagenverfügbarkeit und Ergebnissicherheit. Was das für Unternehmen bedeutet, hat die Unternehmensberatung TMG Consultants in einer Analyse zusammengefasst. Gefragt sind keine kurzfristigen Kaufgeschäfte mehr, sondern langfristige, partnerschaftliche Kooperationen, was auch Branchenanalysen wie der VDMA Service Monitor belegen. Demnach machen servicebasierte Umsätze, angefangen bei der klassischen Wartung über Ersatzteile bis hin zu modernen Remote-Diensten, bereits einen erheblichen Teil des herstellerseitigen Gesamtumsatzes aus und gewinnen im Zuge der Digitalisierung stetig an Bedeutung.
„Das Lösungsgeschäft bietet ein deutlich attraktiveres Ertragspotenzial als der traditionelle Produktvertrieb. Während service- und lösungsorientierte Sparten in den Unternehmensberichten der Branche regelmäßig zweistellige EBIT-Margen ausweisen, bleibt das stark wettbewerbsintensive, reine Produktgeschäft oft auf einstellige Margen begrenzt“, betont Christoph Gloggengießer, Senior Manager bei TMG Consultants, der die Analyse verfasst hat. Dennoch tun sich seiner Ansicht nach viele Anbieter bei der operativen Umsetzung schwer. „Sie entwickeln Service-Angebote oft lediglich als Ergänzung zum bestehenden Portfolio, anstatt die eigene Organisation und die Vertriebsstrukturen konsequent an die völlig andere Logik des Lösungsgeschäfts anzupassen“, fährt er fort: „Ein Vorgehen, das die gewünschten Erwartungen nicht erfüllt.“
Drei Markttreiber, die den Bedarf des Kunden verändern
Treiber der Nachfrage nach integrierten Gesamtlösungen im industriellen Umfeld ist laut der Analyse allen voran die zunehmende Marktunbeständigkeit, verstärkt durch geopolitische Unsicherheiten und Lieferkettenrisiken. Um in diesem Umfeld flexibel zu bleiben, gewinnen nutzungsbasierte Modelle wie Pay-per-Use oder Equipment-as-a-Service an Bedeutung. Zum anderen treibt die zunehmende technologische Komplexität diesen Wandel an. Moderne Maschinen sind hochkomplexe Systeme aus Mechanik, Elektronik, Software, Sensorik und Vernetzung, deren Zusammenspiel die Kompetenz vieler Anwender übersteigt und die Abhängigkeit von Anbietern mit der entsprechenden Expertise erhöht.
Als dritter Faktor wirkt der Fachkräftemangel. Er zwingt Produktionsbetriebe dazu, ihre begrenzten personellen Ressourcen strategisch neu zu verteilen. Da Spezialisten in der Kernfertigung oder Entwicklung gebraucht werden, fehlt oft das eigene Know-how für die Instandhaltung komplexer Anlagen, wodurch die Vergabe von Aufgaben wie der vorausschauenden Wartung (Predictive Maintenance) oder Prozessoptimierung an den Hersteller zur betrieblichen Notwendigkeit wird.
Wie Transformation über drei Kernbereiche gelingen kann
Für einen erfolgreichen Wandel zum Lösungsanbieter empfiehlt Gloggengießer ein koordiniertes Vorgehen, das bei einer strategischen Neuausrichtung beginnt. Unternehmen müssten sich von der internen Produktperspektive verabschieden und das konkrete Kundenproblem in den Mittelpunkt stellen. Dass Kunden bereit sind, für garantierte Produktivität und Lifecycle-Performance zu zahlen, zeigten Praxisbeispiele wie der Aufzugshersteller Kone, der seinen Kunden statt einzelner Wartungsverträge die garantierte Verfügbarkeit seiner Anlagen verkauft, oder der Werkzeugmaschinenbauer Trumpf, der mit der Plattform TruConnect Maschinen vernetzt und Dienste wie Zustandsüberwachung, Prozessoptimierung und automatische Ersatzteilbestellung bündelt – und diese nicht als kostenloses Add-on, sondern als kostenpflichtigen Service anbietet, dessen messbarer ROI die Investition rechtfertigt.
Voraussetzung für eine strategische Wende ist die eigene organisatorische Veränderung, macht der TMG-Experte deutlich. Anstelle der traditionellen Abteilungs-Silos Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Service, seien cross-funktionale Teams mit End-to-End-Verantwortung für bestimmte Kundensegmente gefragt. Auch interne Anreizsysteme müssen angepasst werden; solange der Vertrieb ausschließlich für reine Produktumsätze incentiviert wird, bleibt der Erfolg aus.
In einem dritten Schritt gelte es, den Vertrieb und das Pricing operativ neu auszurichten. Der Verkauf von Gesamtlösungen sei beratungsintensiv und verlange von den Mitarbeitern ein tiefes Verständnis für die Prozesse des Kunden statt des bloßen Erklärens von Produktfeatures. Parallel dazu muss sich laut Gloggengießer das Preismodell von der klassischen Kosten-Plus-Kalkulation lösen und hin zu einem wertbasierten Pricing (Value-based Pricing) entwickeln: „Der Preis muss sich nach dem realen wirtschaftlichen Mehrwert für den Kunden richten.“
Die vollständige Analyse ist in der TMG Insights 38 zum Thema Wettbewerbsfähigkeit erschienen. Hier können Sie die Ausgabe, und natürlich auch weitere, anfordern.