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Externe Wertschöpfung als Erfolgsfaktor

Externe Wertschöpfung als Erfolgsfaktor

DER EINKAUF IM MASCHINENBAU WIRD ZU SEHR AUF DIE ROLLE DES OPERATIVEN BESCHAFFERS REDUZIERT, EIN PROFESSIONELLES LIEFERANTEN­MANAGEMENT FINDET NUR SELTEN STATT Ralf Fleer, TMG CONSULTANTS

In produzierenden Unternehmen werden mittlerweile zwischen 40 und 60 Prozent der Wertschöpfung extern beschafft. Der Materialkostenblock stellt in fast jeder GuV-Rechnung den größten Kostenfaktor dar. Auch die „Time to Market“ wird in signifikantem Maße durch den Beschaffungsmarkt determiniert. Ein professionell praktiziertes Lieferantenmanage­ment ist vor diesem Hintergrund ein äußerst wirksamer Hebel, um Kosten zu senken, Produkte schneller in den Markt zu bringen und zusätzliches Know-how und innovative Lösungen ins Haus zu holen – vorausgesetzt, es werden die richtigen Lieferanten ausgewählt. Im Maschinenbau begnügt sich der Einkauf noch zu sehr mit der Rolle des operativen Beschaffers. Die Bedeutung des Lieferantenmanagements als Schlüssel zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit wird von den Unternehmen mehrheitlich entweder nicht gesehen oder massiv unterschätzt. Wie die Stärken von Lieferanten bestmöglich zur Verbesserung der eigenen Produkte und zur Stärkung der Wettbewerbskraft nutzbar gemacht werden können, ist eine Frage, die das Topmanagement viel zu selten stellt.

In vielen Unternehmen des Maschinenbaus gehört das Lieferantenmanagement auf den Prüfstand. Das enorme Potenzial an zusätzlichem Know-how und innovativen Lösungen, welches über geeignete Lieferanten auf den weltweiten Beschaffungsmärkten zugekauft werden könnte, bleibt oft ungenutzt, weil der Einkauf im Maschinenbau nach wie vor eine reine Beschaffungsfunktion ausübt: Die Entwicklungsabteilungen neigen nach wie vor dazu, alles bis ins letzte selber zu designen und festzuschreiben, dem Einkauf bleibt in der Folge nichts anderes übrig, als für exakt diese Spezifikationen Angebote einzuholen und die passenden Lieferanten aufzutun. Meist wird dem Einkäufer detailliert vorgegeben, was genau er bis wann zu besorgen hat – und dann geht es nur noch um Preise und Konditionen. Wer aber den Lieferanten immer nur vorschreibt, was sie zu liefern haben, wird in aller Regel auch genau dieses angeboten bekommen.

Aus unserer Sicht wäre es zielführender, nicht alles fix vorzuschreiben, sondern bei bestimmten Anforderungen und Themenfeldern, die nicht zur eigenen Kernkompetenz zählen, eher in Richtung funktionaler Ausschreibungen zu gehen und im Markt nach passenden technischen Lösungen zu suchen bzw. eine Art „Technologiewettbewerb“ zu starten. Dieses Vorgehen würde es den Unternehmen in weitaus größerem Maße ermöglichen, am Lieferantenmarkt vorhandenes Kreativpotenzial und passende innovative Lösungsansätze für gemeinsame Produktentwicklungen zu nutzen.

Im Maschinenbau treffen wir auf diese zukunftsweisende Form der Lieferanteneinbindung viel zu selten. Das derzeit praktizierte Einkaufsvorgehen des reinen Beschaffens halten wir allerdings schon auf mittlere Sicht für nicht mehr zielführend. Am Ende des Tages ist jedes Maschinenbauunternehmen ja gefordert, eine qualitäts- und kostenoptimale Lösung am Markt zu platzieren und nicht nur einzelne Produkte. Bei steigendem externen Anteil an der gesamten Wertschöpfung kann dies nur gelingen, wenn das Potenzial der Externen besser und innovativer genutzt wird, als dies bislang der Fall ist. Grundvoraussetzung hierzu ist ein Einkauf, der nicht länger auf seine Rolle als reiner Beschaffer reduziert wird.

Wir sind überzeugt: Ein Höchstmaß an Kundenzufriedenheit lässt sich unter den heutigen Rahmenbedingungen nur unter konsequenter Einbindung von Lieferanten erzielen. Die Auswahl der richtigen Lieferanten und ihre zielgerichtete Einbindung und Steuerung werden mehr und mehr zu kritischen Erfolgsfaktoren für die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Dabei gilt: Je höher der externe Wertschöpfungsanteil, desto höher sind auch die Anforderungen, die Unternehmen an ihr Lieferantenmanagement und die Lieferantenintegration stellen müssen.

 

Hauptthemenfelder im industriellen Lieferantenmanagement

Ein professionelles Lieferantenmanagement unterscheidet fünf wesentliche Themenfelder:

  • Strukturierung der Lieferantenbasis
  • Lieferantenbewertung
  • Lieferantenentwicklung
  • Lieferantenintegration
  • Lieferantencontrolling

Grundvoraussetzung, um überhaupt eine zielführende Beschaffungsstrategie ausarbeiten und ein professionelles Lieferantenmanagement betreiben zu können, ist eine verbindliche strategische Entscheidung, welche Teile der Wertschöpfungskette aus Alleinstellungs- bzw. Differenzierungsgründen auf jeden Fall intern gefertigt werden und nicht über Zukaufteile abgedeckt werden sollen. Erst wenn dies klar ist, macht es Sinn, das Thema anzugehen.

Strukturierung der Lieferantenbasis

Zunächst gilt es, die Lieferantenbasis zu strukturieren. Der erste Schritt besteht darin, den eigenen Zukauf in Form eines Portfolios darzustellen – zum Beispiel mittels einer ABC-Analyse zu allen eingekauften Produkten und Dienstleistungen. Das gesamte Beschaffungsportfolio lässt sich durch diese Maßnahme nach dem Kriterium der Werthaltigkeit strukturieren. Bei A-Produkten wird man von vornherein versuchen, Kostenvermeidung zu betreiben, also „Design-to-Cost“-Ansätze zu fahren, bei klassischen C-Teilen sollte man alles tun, um die Prozesskosten auf ein niedrigeres Niveau zu bringen, etwa durch Automatisierung der Bestellabwicklung oder automatisches Bezahlen etc.

Im nächsten Schritt gilt es zu eruieren und genau zu analysieren, wie der Beschaffungsmarkt zu diesem Portfolio aussieht. Für werthaltige Güter, für die es mehrere prinzipiell passende Bezugsalternativen gibt, bietet es sich an, global zu sourcen, den technologischen sowie den Kostenwettbewerb zu suchen und dann eine Strategie des „Best Bidding“ zu fahren („Auskonkurrenzieren“).

Bei Zukaufteilen, die ebenfalls großen Einfluss auf die eigene Leistungsfähigkeit haben, bei denen es allerdings nur eine sehr kleine Anzahl geeigneter Lieferanten gibt, kann es sinnvoll sein, sich mit einem dieser Anbieter zusammen zu tun. Das ist dann aber eine Entscheidung, die sehr gut überlegt sein will: Einen solchen Anbieter kurzfristig auszutauschen, ist in den meisten Fällen wegen gemeinsam betriebener Entwicklungsprojekte weder sinnvoll noch so ohne weiteres möglich. Man muss sich bei der Entscheidung für einen strategischen Lieferanten also absolut sicher sein, dass das betreffende Unternehmen auf Jahre hinaus der richtige Partner ist.

Das heißt: Das Portfolio, gebildet anhand der Kriterien Wertigkeit und technologische Komplexität, ermöglicht es, Abhängigkeiten vom Beschaffungsmarkt transparent zu machen. Damit liefert es die Basis, um für die einzelnen Zukaufteile unterschiedliche Beschaffungsstrategien auszuarbeiten.

 

Abbildung 1:
Die Phasen im (industriellen) Lieferantenmanagement und ihre Schwerpunkte

Wir können jedem Unternehmensverantwortlichen nur dringend ans Herz legen, nachzuprüfen, ob der Einkauf ein solches Materialportfolio erstellt hat und die Abhängigkeiten vom Beschaffungsmarkt fundiert einzuschätzen vermag. Gerade bei wichtigen und technologisch anspruchsvollen Produkten außerhalb der eigenen Kernkompetenzen ist es unerlässlich, weltweit nach geeigneten Lieferanten Ausschau zu halten und sie auf Herz und Nieren zu prüfen. Stärken und Schwächen prinzipiell geeigneter Anbieter müssen analysiert und die Vor- und Nachteile einer Zusammenarbeit gegeneinander abgewogen werden. Es versteht sich von selbst, dass diese Analyse bei strategischen Lieferanten bzw. Partnerlieferanten besonders akribisch durchgeführt werden muss. Hier sollten zusätzlich alle erdenklichen Eventualitäten im Vorfeld gedanklich durchdekliniert werden, um sich auf möglichen Problemfeldern vertraglich dagegen abzusichern.

Die Lieferantenbasis anhand von Portfolios zu strukturieren, hilft ungemein, die Spreu vom Weizen zu trennen und Transparenz in den relevanten Beschaffungsmarkt zu bringen. Im Maschinenbau nutzen dieses Instrument nach unserem Kenntnisstand noch zu wenige Unternehmen. Meist werden Lieferanten anhand ihrer Angebote beurteilt – den Zuschlag erhält weit überwiegend der Anbieter mit dem günstigsten Preis. Man kann das so handhaben, sollte sich bei der Entscheidung aber sicher sein, nicht Äpfel mit Birnen verglichen zu haben. Beim Einkauf von Maschinen, Anlagen etc. ist es wichtig, nicht den Einkaufspreis zur Grundlage der Entscheidungsfindung zu machen, sondern eine „Total Cost of Ownership“-Betrachtung anzustellen und darauf zu achten, dass dabei wirklich alle relevanten Aspekte bedacht wurden – also auch die „Cost of Operation“ für das Betreiben der Anlage über eine längere Zeit. Aus zahlreichen Projekten und eigenen Beobachtungen wissen wir, dass TCO-Betrachtungen im Maschinenbau nur selten durchgeführt werden.

Zu wenig beachtet wird zudem der aus unserer Sicht sehr wichtige Aspekt, ob es sich bei dem betreffenden Angebot bereits um ein ausgereiftes Produkt ohne Kinderkrankheiten handelt oder ob der Anbieter die Lernkurve noch vor sich hat. Gerade im Maschinenbau gibt es Möglichkeiten, sich im Vorfeld einer Entscheidung funktionierende vergleichbare Anlagen bei anderen Unternehmen anzuschauen. Auch von dieser Möglichkeit wird noch zu wenig Gebrauch gemacht.

Lieferantenbewertung

Bewertet werden Lieferanten meist nach Indikatoren, die auf die Vergangenheit rekurrieren: hat der Anbieter termingerecht geliefert, wurde die richtige Menge geliefert, war die gelieferte Qualität okay etc. Aus unserer Sicht sind das wichtige Indikatoren, aber irgendwie gleicht dieses Vorgehen einem Autofahrer, der beim Vorwärtsfahren ausschließlich in den Rückspiegel schaut. Was ein Lieferant in der Vergangenheit an Leistung abgeliefert hat, sagt ja noch nichts darüber aus, ob er auch in Zukunft anforderungsgerecht performt. Wir halten es daher für eine gute Idee, bei ausgewählten Lieferanten Audits vor Ort durchzuführen und sich dabei die Fertigungsprozesse und den Materialfluss in der Produktion anzuschauen. Auch die Qualität des Risikomanagements und das Vorhandensein von Notfallplänen sollte man überprüfen. Dies gilt insbesondere für die Beurteilung potenzieller neuer Anbieter. Oft genug wird auf diese Prüfungen verzichtet, weil schlicht und einfach die Zeit dazu fehlt.

Lieferantenentwicklung

Kaum ein Lieferant wird vom Beginn der Zusammenarbeit an alle Anforderungen zu einhundert Prozent abdecken. Wichtige, ausgewählte Lieferanten müssen in vielen Fällen zu einem gewissen Teil zielgerichtet entwickelt werden. Hierzu ist es sinnvoll, einen individuellen Lieferanten-Check im Sinne einer Stärke-Schwäche-Analyse vorzunehmen. Professionell durchgeführt führt ein solcher Check zu einer klaren Einschätzung und lieferantenspezifischen Entwicklungsempfehlungen.

Da man mit Partner-Lieferanten ja am gleichen Strang zieht, hat es sich bewährt, Verbesserungsinitiativen in gemeinsamen Teams in Angriff zu nehmen. In der Produktion könnte man sich den Materialfluss vornehmen und eine Wertstromanalyse durchführen. Als zielführend erweist sich in vielen Fällen auch, Ausschussraten sowie zeitliche, kostenmäßige und/oder qualitätsinduzierte Engpässe zu analysieren. Der Kreativität sind bei der Lieferantenentwicklung kaum Grenzen gesetzt. Wichtig ist, die ergriffenen Maßnahmen durch ein Monitoring zu begleiten und Ergebnisverbesserungen nachzuhalten. Am Ende des Tages sollte daraus eine Neubewertung des Lieferanten resultieren.

Lieferantenintegration

Lieferanten frühzeitig in die eigenen Prozesse einzubinden und beispielsweise ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens bei Neuentwicklungen fest in die internen Entwicklerteams zu integrieren, ist für Maschinenbauunternehmen ein weitgehend unbekanntes Terrain. Je größer der Fremdanteil an der Wertschöpfung, desto wichtiger dürfte diese Strategie allerdings werden. Dies gilt insbesondere für Zukäufe mit hoher Wertigkeit und besonders großen Auswirkungen auf die eigene Performance bzw. Marktfähigkeit des eigenen Produktes. Bei Zukaufteilen dieser Bedeutung wird es sich mit hoher Wahrscheinlichkeit bezahlt machen, die Kernkompetenz des Externen bereits beim grundlegenden Produkt-Design zu berücksichtigen. Hinter dieser Vorgehensweise stehen die Idee und der eindeutige Wille, die Stärken des Zulieferers konsequent zu nutzen und sie zu Stärken des eigenen Produktes zu machen.

Experten sind sich einig: Im Wettbewerb der Zukunft entscheidet weniger das einzelne Unternehmen und seine Produkte über den Erfolg im Markt, als vielmehr die Überlegenheit der Wertschöpfungskette. Die gesamte Supply Chain muss optimal gestaltet werden und reibungslos funktionieren. Ein wichtiges Kriterium bei der Lieferantenbewertung und -auswahl ist daher die Frage, welche Kompetenzen und Charakteristika das eigene Unternehmen am Markt stärker machen. Für wichtige Kompetenzen, die man selbst nicht abdecken kann oder möchte, werden dann passende Partner gesucht.

 

Abbildung 2:
Die Lieferantenpyramide und ihre Auswahlkriterien

Bei deren Auswahl hat es sich bewährt, sich von dem Gedanken leiten zu lassen, welche Lieferanten wohl am besten dazu beitragen können, die eigenen Stärken weiter auszubauen. Die eigenen Erfolgsfaktoren am Markt sollten auch die maßgeblichen Kriterien für die Auswahl der Lieferanten sein. Konkret heißt dies zum Beispiel: Wer sich als Qualitätsführer positioniert, muss diese Kernkompetenz auch bei seinen Lieferanten als K.o.-Kriterium ansetzen. Dessen Kostenniveau darf dann nur sekundär interessieren.

Aus all dem folgt: Jedes Unternehmen muss die Lieferantenauswahl und -bewertung auf die spezifischen Anforderungen des eigenen Unternehmens zuschneiden. Eine unzureichende oder gar fehlende strategische Fundierung am Anfang zieht sich bis zur finalen Lieferantenauswahl durch. Die strategische Fundierung ist das A und O. Basierend darauf lassen sich die Lieferanten ihrer Bedeutung entsprechend strukturieren und bewerten. Im Laufe unserer langjährigen Beratungstätigkeit auf diesem Feld konnten wir immer wieder feststellen: Was auf der strategischen Ebene versäumt wird, muss der Einkauf auf der operativen Ebene tagtäglich ausbaden.

Vier Kernfragen beherrschen das Lieferantenmanagement

Aus der strategischen Positionierung und den Erfolgsfaktoren, die entlang der Supply Chain abzudecken sind, lässt sich eine Art Wunschliste ableiten, über welche Kompetenzen und Voraussetzungen zukünftige Lieferanten verfügen sollten. Diesen Anforderungskatalog gilt es, im weiteren Verlauf als Raster an die Lieferantensuche anzulegen. Die Suche beginnt mit einer detaillierten Analyse des jeweiligen Beschaffungsmarktsegments und der Beantwortung der ersten Kernfrage:

Wer sind die Schlüssellieferanten in unseren Beschaffungsmärkten?

Relevante Anbieter werden auf ihre Stärken und Schwächen hin analysiert. Zum Ende der Beschaffungsmarktanalyse entsteht ein klares Bild, welche Lieferanten heute und morgen die Technologieführer sind, welche die Kostenführer und wie gut die Profile des betreffenden Lieferanten zum eigenen Unternehmen passen. Eine kleine Auswahl prinzipiell geeigneter Kandidaten wird dann eingehender durchleuchtet.

Wie wettbewerbsfähig sind diese Anbieter?

Mit diesem Schritt soll insbesondere Vorsorge geleistet werden, dass keine Lieferanten als Partner ausgewählt werden, die typische „Aufkaufkandidaten“ sind oder bei denen schon jetzt absehbar ist, dass sie auf andere Weise in Schwierigkeiten geraten könnten. Zur Prüfung dieser Anbieter auf Herz und Nieren gehört unter anderem:

  • Analysieren und Bewerten der technologischen Fähigkeiten (R&D, Patente, Entwicklungsschwerpunkte etc.)
  • Bewerten des Qualitätsmanagements (QM-System, FMEA, 0-Fehler-/Six-Sigma-Ausrichtung, Audits…)
  • Total-Cost-Optimierungen (Effizienz und Effektivität in direkten/indirekten Bereichen, Branchenvergleiche, Preisstellungen, Total-Cost- und Life-Cycle-Cost-Betrachtungen…)
  • Zuverlässigkeit und After Sales/Service (Mengen-/Termintreue – Einhalten von Zusagen/Verträgen, IP-/Nutzungsrechte)

 

Abbildung 3:
Vier Kernfragen der Lieferanteneinschätzung und -bewertung beherrschen das Lieferantenmanagement

Das gleiche Bewertungsraster wird auch an den bestehenden Lieferanten angelegt, um die richtigen Antworten auf die dritte Kernfrage im Lieferantenmanagement zu bekommen:

Arbeiten wir mit den richtigen Lieferanten zusammen?

Die Leistungsfähigkeit der gegenwärtigen Lieferanten und der neu ausgewählten potenziellen Anbieter zu erfassen und zu vergleichen, bildet den Start und die Basis für eine kontinuierliche Verbesserung. Zu guter Letzt muss im Rahmen des Lieferantenmanagements natürlich auch die Frage beantwortet werden:

Welche Risiken gehen wir ein?

Kernaufgabe ist, die Risiken im Lieferantenmanagement methodisch sauber herauszuarbeiten und zu steuern. Dazu gehören unter anderem die Teilaufgaben:

  • Eruieren der Abhängigkeitsgrade und Erarbeiten zielführender Strategien zur Risikovermeidung bzw. Risikoreduktion
  • Einschätzen der operativen Leistungsrisiken und deren „Monitoring“ (Termin- und Mengentreue, Qualitätsniveau und technische Leistungsfähigkeit, Ausbringungsniveau und OEE-Verbesserung, Kostentreue und -verbesserung (TCO)
  • Professionelles „Recovery Management“ Wiederherstellen der Leistungsfähigkeit des Lieferanten bei Minderleistung oder Steigern der Leistung bei höheren Kundenanforderungen (Ausbringung erhöhen, Termine vorziehen, Qualität verbessern/Ausschuss reduzieren…)
  • Bewältigen von Beschaffungsrisiken durch rechtzeitiges Identifizieren, Bewerten und Planen geeigneter Maßnahmen (sowohl bei Lieferanten als auch bei Commodities)

 

Externe Unterstützung sinnvoll

Im Maschinenbau sind die meisten Unternehmen allein schon mangels ausreichender Ressourcen nicht in der Lage, ein Lieferantenmanagement in der skizzierten Form zu betreiben. Die Personaldecke im Einkauf ist traditionell knapp bemessen, so dass den Mitarbeitern schlicht und einfach die Zeit fehlt, um neben den operativen Aufgaben des reinen „Beschaffens“ auch noch ein professionelles Lieferantenmanagement zu betreiben. Hinzu kommt, dass Kompetenzen und Erfahrungen auf diesem Themenfeld oft zu wünschen übrig lassen und die Bedeutung des Erfolgsfaktors Lieferantenmanagement auf der obersten Führungsebene noch immer unterschätzt wird.

Einen erfahrenen Berater zu engagieren, um das Lieferantenportfolio nach einem bewährten Verfahren zu strukturieren und den anschließenden Prozess der Lieferantenauswahl, -bewertung und -entwicklung zu initialisieren und anzuschieben, halten wir aus mehreren Gründen für sinnvoll: Ein Berater, der im Lieferantenmanagement zuhause ist, wird die erforderlichen Aufgaben mit hoher Wahrscheinlichkeit effizienter lösen und schneller zu besseren Ergebnissen kommen. Er kann sich voll auf diese Aufgabe konzentrieren, ohne von operativen Beschaffungsaufgaben abgelenkt zu werden. Ein erfahrener Berater wird im Rahmen eines solchen Projektes in vielen Fällen zudem weitere Unzulänglichkeiten aufdecken. Man spricht – um einmal ein konkretes Beispiel herauszugreifen – im Einkauf zwar gerne von A-, B- und C-Teilen. Fakt ist jedoch, dass die vergleichsweise unwichtigen C-Teile rund 80 Prozent der gesamten Arbeitszeit eines Einkäufers absorbieren. Nach unserer Erfahrung ließe sich durch sinnvolles Umschichten und die teilweise Vergabe von Beschaffungsaufträgen an externe Dienstleister eine substanzielle Entlastung des Einkaufs erreichen. Die frei gewordenen Ressourcen könnten dann konsequent auf die wirklich wichtigen Einkaufs- und Beschaffungsthemen angesetzt werden.

Statt sich in der operativen Beschaffungsabwicklung aufzureiben, könnten die qualifizierten Mitarbeiter dazu beitragen, den Einkauf zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren des gesamten Unternehmens zu machen. Wenn bis zu 60 Prozent der Wertschöpfung maßgeblich von der Leistung externer Lieferanten und Partner mitbestimmt wird, sollte sich jedes Maschinenbauunternehmen überlegen, ob es nicht sinnvoll ist, den Einkauf zu einer Kernkompetenz auszubauen. In Zukunft wird der Erfolg jedenfalls mehr und mehr davon abhängen, wie gut die Lieferantenauswahl und -integration gelingt. Davon sind wir fest überzeugt.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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