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Lean@Supplier: Gemeinsam wettbewerbsfähiger werden

Lean@Supplier: Gemeinsam wettbewerbsfähiger werden

LEAN-POTENZIALE ÜBER DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE REALISIEREN von Martin Geis, TMG CONSULTANTS

Je weiter die Globalisierung fortschreitet, umso komplexer und unübersichtlicher werden die Wertschöpfungsstrukturen. Getrieben durch die weltweite Kosten- und Wettbewerbsdynamik fahren viele Unternehmen der produzierenden Industrie die Strategie, ihre Wertschöpfungstiefe weiter zu reduzieren und ausgewählte Innovations-, Entwicklungs- und Produktionsaufgaben auf spezialisierte Lieferanten zu verlagern. Da dies auf allen Ebenen der Lieferanten-Pyramide passiert und dabei mit wachsender Bedeutung auch Supplier aus den Emerging Markets mitmischen, wird es für das einzelne Unternehmen immer schwieriger, die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit zu erfassen. Transparenz darüber herzustellen ist allerdings Grundvoraussetzung, um Lean-Potenziale über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg realisieren zu können. Jedes Unternehmen ist daher gut beraten zu prüfen, welche Lieferanten auf den verschiedenen Stufen für gemeinsame Lean-Initiativen in Frage kommen, wo Verbesserungspotentiale bestehen und wie „Win-Win“-Situationen geschaffen werden können. Strategische Lieferanten sind frühzeitig in den PEP zu integrieren.

Lean-Initiativen sollten nicht an den Grenzen des eigenen Unternehmens Halt machen. Dies gilt umso mehr, wenn die im eigenen Haus erbrachte Leistung nur einen geringen Anteil an der gesamten Wertschöpfung eines Produktes ausmacht. Beschränken die Initiativen sich bei geringer Wertschöpfungstiefe auf das eigene Unternehmen, lassen sich auch mit „Lean“ keine außergewöhnlichen Hebelwirkungen erzielen: Schlank und verschwendungsfrei bildet man ja nur einen Bruchteil der gesamten Wertschöpfungskette ab. Daraus folgt: Je geringer die eigene Wertschöpfungstiefe, umso mehr muss ein Unternehmen, das zu „Production Excellence in Lean“ strebt, darauf aus sein, auch seine wichtigsten Lieferanten vom beiderseitigen Nutzen dieses Ansatzes zu überzeugen.

„Lean“ in der Kunden-Lieferanten-Beziehung zu werden, bedeutet vor dem Hintergrund der extrem verzweigten, globalisierten Wertschöpfungsketten zunächst einmal, Transparenz über die Lieferantenstruktur herzustellen:

  • Wer sind überhaupt all die Sub-Lieferanten weltweit, wer wiederum deren Zulieferer?
  • Welche Bedeutung haben bestimmte Lieferanten für das eigene Geschäft?
  • Auf wen ist man angewiesen, wer lässt sich ohne größere Risiken austauschen?
  • Wie sind die jeweiligen A-Lieferanten – gemessen an ihrem Wertanteil – angebunden, wie sind sie eingebunden?
  • Welche Medienbrüche gibt es in der Kommunikation? Welche Datenverbindungen gibt es überhaupt, welche Reaktionszeiten?
  • Und: wie „lean“ sind wichtige Lieferanten in ihrem eigenen Geschäft bereits aufgestellt und wo besteht noch erkennbar Verbesserungspotenzial?

Auf all diese Fragen gilt es, die richtigen Antworten zu finden. Hilfreich ist hier nach TMG-Erfahrungen ein fundierter Lean-Scan der Lieferanten (Abbildung 1):

 

Abbildung 1:
Lean-Check beim Lieferanten

Einen solchen Lean-Scan führt man natürlich nur bei denjenigen Lieferanten durch, mit denen man längerfristig partnerschaftlich zusammenarbeiten möchte. Nach unseren Erfahrungen verantworten rund 20 Prozent der Lieferanten etwa 80 Prozent der von Dritten insgesamt generierten Wertschöpfung. Auf diese Gruppe gilt es, sich zu fokussieren. Letztlich geht es bei „Lean“ ja auch um eine gezielte Lieferanten-Entwicklung und -Anbindung an die eigenen schlanken Strukturen und Prozesse. Bei C-Lieferanten lohnt es sich nicht, diesen Aufwand zu betreiben. Deren Wertschöpfungsanteil ist viel zu klein.

Als weiteres Kriterium neben dem Wertschöpfungsanteil sollte eine gewisse Wahrscheinlichkeit vorhanden sein, dass das betreffende Unternehmen selbst von der Lean-Philosophie überzeugt ist und die unerlässliche Eigenmotivation mitbringt, eine Lean Company werden zu wollen. Mit Hilfe des Scans sollen möglichst viele Informationen generiert werden, um beurteilen zu können, inwieweit das betreffende Unternehmen bereits über die grundlegenden Voraussetzungen für eine Lean-orientierte strategische Lieferantenpartnerschaft verfügt.

In der Automobilindustrie ist die Kunden-Lieferanten-Beziehung auf der obersten Ebene zwischen den OEMs und den wenigen Systemlieferanten klar geregelt. Aufeinander abgestimmte, standardisierte und damit meist auch schlanke Prozesse sowie eine geregelte Kommunikation zwischen den Funktionalbereichen sind hier nichts Besonderes mehr. Auf den darunter liegenden Ebenen stellt sich die Situation noch deutlich anders dar. Hier müssen in den allermeisten Fällen erst noch die strukturellen und prozessualen Voraussetzungen für eine reibungsfreie Zusammenarbeit geschaffen werden.

Ein professionell durchgeführter Lean-Scan lässt im Ergebnis unter anderem erkennen, auf welchen Feldern es besonderen Handlungsbedarf gibt, damit in einer möglichen späteren Partnerschaft schlanke Strukturen und (Zusammenarbeits-)Prozesse gewährleistet werden können. Aufgezeigt wird aus der Lean-Sicht auch, auf welchen Themenfeldern die Verbesserungspotenziale besonders attraktiv sind.

 

Etablieren einer Spiegelorganisation

Produzierende Unternehmen müssen heute in der Lage sein, mit etlichen Partnern in wechselnden Rollen – mal als Kunde, mal als Lieferant, – zusammenzuarbeiten. Um in diesen wechselnden Konstellationen mögliche „Win-Win“-Situationen erkennen und ausschöpfen zu können, ist es in den allermeisten Situationen ratsam, sich zu einem möglichst frühen Zeitpunkt zusammenzusetzen, sich intensiv abzustimmen und – wo dies sinnvoll erscheint – Strukturen und Prozesse aufeinander abzustimmen.

Am besten gelingt dies über den Aufbau einer „Spiegelorganisation“. Auf der obersten Ebene – zwischen einem OEM und seinen Tier-1-Lieferanten – ist dieses Organisationskonstrukt weit verbreitet. Hier gibt der OEM seine Anforderungen im Hinblick auf die Art und Weise der Zusammenarbeit vor und dem Tier-1-Lieferanten bleibt gar nichts anderes übrig, als die erforderlichen prozess- und ­strukturorganisatorischen Anpassungen vorzunehmen und die dazu notwendigen personellen Ressourcen bereitzustellen (Abbildung 2).

 

Abbildung 2:
Beispiel einer Spiegelorganisation

Solche Spiegelorganisationen oder auch vergleichbare organisatorische Lösungen sind eine wichtige Voraussetzung, um möglichst reibungsfrei zusammenarbeiten zu können. Zu den größten Herausforderungen in der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten zählt bekanntermaßen der Abgleich bei Änderungen. Die Änderungsinformationen müssen so schnell wie möglich die gesamte Wertschöpfungskette durchdringen, damit auf vorgelagerten Stufen nicht noch mit Daten weitergearbeitet wird, die schon längst nicht mehr auf dem aktuellen Stand sind. Genau dies erfolgt nach unserer Einschätzung häufig nicht. Lean in diesem Kontext heißt vor allem: Wertschöpfungsorientiert informieren – und dies schnellstmöglich bis hinunter zum ersten Glied der Kette.

Eine Spiegelorganisation kann wesentlich dazu beitragen, dass Änderungsschleifen ihren Schrecken verlieren. Die gespiegelte Prozesswelt ist die Grundlage, darüber hinaus ist Sorge dafür zu tragen, dass auch die Aufbauorganisation und die Systemlandschaft optimal aufeinander abgestimmt werden. Lean in diesem Zusammenhang heißt auch: Vereinfachen durch Standardisieren. Die ­gleiche Sprache sprechen, unter bestimmten Begriffen das Gleiche verstehen, Daten komplikationslos austauschen – all dies ist notwendig, um in einem Modell der kooperativen Partnerschaft wirklich effizient zusammenarbeiten zu können.

Ein erfahrener Berater kann wertvolle Unterstützung liefern, um Transparenz über die Vielfalt der genutzten Kommunikationsmedien herzustellen, vorhandene Medienbrüche und technisch bedingte Kommunikationsbarrieren zu erkennen und diese dann auch zu beseitigen. In unseren Projekten zeigt sich zudem immer wieder wie wichtig es ist, über eine entsprechende Analyse die Grundlagen für eine Harmonisierung der Kommunikationsstrukturen über die gesamte Wertschöpfungskette hin zu schaffen.

 

Für geregelten Informationsaustausch sorgen

Dass Strukturen und (Kommunikations-)Prozesse aufeinander abgestimmt sein müssen, ist das eine. Entscheidend aber ist, diese Kanäle zur richtigen Zeit auch mit den richtigen Informationen zu füttern. Lean hat immer auch etwas mit „gezielter Information“ zu tun. Alle direkt oder indirekt am jeweiligen Wertschöpfungsprozess Beteiligten müssen auf dem gleichen Aktualitätsstand sein und informativ über Änderungen auf dem Laufenden gehalten werden – sonst sind „Blindleistungen“ vorprogrammiert.

In der Praxis hat es sich bewährt, eine Regelkommunikation zu praktizieren. Hinsichtlich Tiefe, Frequenz und Intensität ist die Kommunikation auf die verschiedenen Lieferanten-Typen und -Kategorien anzupassen. Vor allem mit den A-Lieferanten sollten die für eine umfassende offene Kommunikation erforderlichen Vorkehrungen getroffen werden. Dies gilt auch und gerade für den Umgang mit Fehlern und Prozess-Mängeln. Ziel sollte sein, Erkenntnisse von Kunde und System-Lieferant über solche Schwachpunkte zusammenzubringen, gemeinsam Lehren daraus zu ziehen und dieses Wissen für die künftige Entwicklung zu nutzen.

In der Praxis sehen wir immer wieder, wie wichtig es ist, über eine gut strukturierte und gefüllte Wissensbasis zu verfügen. Denn: Sehr oft wird aus begangenen Fehlern zu wenig gelernt. Wissen darüber geht verloren, weil wichtige Mitarbeiter ausscheiden oder auf andere Positionen im Unternehmen wechseln, Erkenntnisse aus Fehlern werden nicht dokumentiert. Lean heißt in diesem Zusammenhang auch: Wertschöpfungsorientiertes Wissen auf der Grundlage einer gut strukturierten Wissensbasis transparent machen und es schnell, einfach und nutzerfreundlich zur Verfügung stellen.

FAZIT

  • In der Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten gibt es für produzierende Unternehmen eine Vielzahl von Ansatzpunkten, um über die Anwendung ausgewählter Lean-Methoden gemeinsam leistungs- und wettbewerbsfähiger zu werden.
  • Vor dem Hintergrund zunehmender globaler Verflechtungen und immer neuer „Mitspieler“ gilt es in einem ersten Schritt, möglichst schnell Transparenz über die Wertschöpfungsstruktur und die gesamte Wertschöpfungskette zu bekommen. Anschließend ist jedes Unternehmen gefordert, zu eruieren und zu entscheiden, bei welchen Lieferanten es sich auszahlen dürfte, auf der Grundlage eines partnerschaftlichen Kooperationsmodells gemeinsame Lean-Initiativen zu starten oder bestehende auszuweiten.
  • Wesentlicher Eckpfeiler erfolgversprechender „Lean@Supplier“-Strategien ist die frühzeitige Integration der ausgewählten Partner in die Wertschöpfungsprozesse. Das zur Unterstützung hierzu organisatorisch am besten geeignete Instrument ist die Spiegelorganisation. Dieses Organisationskonstrukt erleichtert es den beteiligten Unternehmen auch, eine wertschöpfungsorientierte Regelkommunikation zu gewährleisten.
  • Erfahrene Lean-Spezialisten durchleuchten im nächsten Schritt die gesamte Wertschöpfungskette im Hinblick auf Verschwendungen, eruieren Verbesserungspotenziale, quantifizieren diese in einem „Business Case“, berechnen den ROI der Maßnahmen und liefern damit belastbare Argumente, warum es sich auch aus Sicht des jeweiligen (Sub-)Lieferanten lohnt, das eigene Unternehmen im Sinne des Lean-Gedankens neu auszurichten. Argumente, die sich auf harte Fakten stützen, sind bekanntlich die besten. Denn klar sollte sein: Lean@Supplier muss sich für beide Parteien lohnen.
TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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