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Mit Echtzeit-Performance-Management die Potenziale in der Supply Chain heben

Mit Echtzeit-Performance-Management die Potenziale in der Supply Chain heben

VIELEN UNTERNEHMEN MANGELT ES AN DURCHGÄNGIGKEIT UND END-TO-END-TRANSPARENZ IHRER SUPPLY CHAIN SOWIE AN EINEM ­KONTINUIERLICHEN MONITORING DER SCM PERFORMANCE von Stephan Kuka, TMG CONSULTANTS

Kontinuierlich und in Echtzeit die Supply-Chain-Performance zu monitoren und zu managen, ist Grundvoraussetzung, um Kosteneffizienz und Servicegrad zu steigern sowie Logistikkosten und Bestände zu senken. Die meisten Unternehmen hierzulande sind von einem so verstandenen professionellen Supply-Chain-Performance-Management allerdings noch weit entfernt. Ein Großteil des in der Supply Chain vorhandenen Verbesserungspotenzials bleibt somit unausgeschöpft. Ursächlich hierfür ist in vielen Fällen eine Kombination aus mangelnder Durchgängigkeit und End-to-End-Transparenz in der Lieferkette, weitgehend funktional orientierten und nicht auf die Prozesse ausgerichteten Zielsystemen sowie einem Controlling, das sich ausschließlich auf ein vergangenheitsbezogenes monetäres KPI-Reporting stützt. Ein professionell betriebenes SC-Performance-Management ist nach TMG-Einschätzung eine wesentliche Voraussetzung, um Prozessstabilität und -transparenz über die gesamte Kette zu erreichen und um auch auf unerwartet eintretende Ereignisse in der Supply Chain schnell und flexibel reagieren zu können. Unternehmen, die ihre prozessorientierten Supply-Chain-Kennzahlen tagesaktuell monitoren und darauf basierend ihre Handlungen übergreifend steuern können, bringen beste Voraussetzungen mit, um auch bei den monetären Zielgrößen bessere Ergebnisse als das Gros der Wettbewerber zu erzielen.

Für jedes produzierende Unternehmen geht es im Supply-Chain-Management im Kern um die Frage, wie in einem immer volatiler werdenden Umfeld das ganzheitliche Optimum einer stabilen und performanten End-to-End-Supply Chain erreicht und auf Dauer beibehalten werden kann. Die generellen Indikatoren, die über die Performance der Supply Chain Auskunft geben, sind jedem SCM-Verantwortlichen bekannt: Effizienz, Servicegrad, Bestände und teilweise auch Qualität. Wer bei produzierenden Unternehmen aber einmal genauer hinschaut, wird in vielen Fällen feststellen, dass die Kenngrößen, nach denen die Performance-Indikatoren gesteuert werden, sich an Funktionen orientieren und nicht prozessorientiert definiert wurden. Der Produktionsvorstand gibt Produktivitäts- und OEE-Ziele vor, der Logistikverantwortliche unter anderem Bestandskennzahlen, der Vertriebsmann eine gewisse Servicegradverbesserung. Woran es mangelt, ist die übergreifende Betrachtung und die Definition des ganzheitlichen Optimums – über die einzelnen Funktionen hinweg. Wir sind überzeugt: Dieses ganzheitliche Optimum explizit zu definieren, ist ungemein wichtig, damit die einzelnen Bereiche nicht losgelöst voneinander handeln, sondern interdisziplinär agieren und so gemeinsam die bestmögliche SC-Performance realisieren.

Was wir in Projekten immer wieder feststellen können: funktionale Potenziale werden durchaus erkannt. Dem Logistik-Verantwortlichen zum Beispiel ist meist bewusst, wenn seine Bestände zu hoch sind. Auch die bestehenden Abhängigkeiten zu anderen funktionalen Bereichen sind sehr oft bekannt. Doch genau dieses Wissen macht es dem Einzelnen auch schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen: der Logistikverantwortliche ist allein zum Beispiel überhaupt nicht in der Lage, seine Bestände zu optimieren. Gelingen kann dies nur, wenn alle Bereiche interdisziplinär – und auf ein Gesamtoptimum ausgerichtet – zusammenarbeiten.

In traditionell funktional aufgestellten Unternehmen finden wir diese interdisziplinäre Zusammenarbeit nach wie vor allenfalls in Ansätzen vor. In den vergangenen Jahren hat es zwar durchaus Verbesserungen und Schritte in die richtige Richtung gegeben: Produktion und Logistik werden auf der obersten Unternehmensebene immer öfter in einer gemeinsamen Ressortverantwortung abgebildet. Dennoch gibt es darunter in aller Regel noch immer zwei Abteilungsleiter – einen Produktionsverantwortlichen und einen Logistikleiter –, die funktionsorientiert denken und handeln. Auch die Disziplin des Prozessmanagements finden wir in produzierenden Unternehmen noch selten implementiert. In Summe betrachtet ist es fast schon schockierend, zu sehen, wie wenig prozessorientiert die meisten Unternehmen noch immer aufgestellt sind. In übergreifenden Meetings wird zwar miteinander geredet, aber spätestens bei den Zielsystemen und den Verantwortlichkeiten hört die Durchgängigkeit auf.

Punktuelle Initiativen brauchen ein Dach

Hinzu kommt aber noch ein weiterer Punkt: bei vielen Maßnahmen, die von einem funktionalen Bereich aufgesetzt werden, um dort vorhandene Potenziale zu schöpfen, handelt es sich um punktuelle Initiativen – oftmals im Task-Force-Modus, angestoßen vom Top-Management. Typisches Beispiel sind klassische Working-Capital- oder Bestandssenkungsinitiativen: eine bestimmte Bestandskennzahl zu erreichen, gelingt kurzfristig fast immer. Welche Auswirkungen eine Reduzierung des Working Capital auf die physische Prozess-Stabilität, die Lieferfähigkeit zum Kunden hin oder auch auf andere nachgelagerte Prozessschritte hat, wird leider viel zu oft ausgeblendet bzw. nicht hinreichend berücksichtigt.

Um nicht missverstanden zu werden: Einzelne „Problemfelder“ in den traditionellen Kernbereichen punktuell anzugehen, macht durchaus Sinn. Lean-Konzepte in Produktion und Logistik umsetzen, Effizienz- und Servicegradverbesserungsprogramme aufsetzen, Bestandssenkungsmaßnahmen durchführen, den Automatisierungsgrad in der Logistik erhöhen, etc. – all dies sollte natürlich auf der Agenda bleiben. Worauf allerdings unbedingt geachtet werden muss, ist: Es muss ein übergreifendes Programm geben, das sicherstellt, dass die einzelnen punktuellen Optimierungsmaßnahmen auch sinnig ineinandergreifen und nicht kontraproduktiv sind. Dieser übergeordnete Kontext wird vom Top-Management oftmals nicht gesetzt, das unternehmensspezifische Optimum nicht definiert.

Vergangenheitsbezogenes Reporting wird den Anforderungen nicht mehr gerecht

Ein weiteres Manko, das produzierende Unternehmen aus unserer Sicht dringend angehen und beseitigen sollten, sehen wir im Controlling. Die bestehenden Controlling-Mechanismen sind noch immer sehr vergangenheitsorientiert ausgerichtet. Es ist zwar durchaus interessant zu erkennen, welchen Einfluss der abgelaufene Monat auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen hatte. Leider lässt sich daraus aber nur bedingt ableiten, was getan werden müsste, um besser zu werden. Das typische monatliche Reporting ist letztlich nichts Anderes als eine Art Vergangenheitsbewältigung – bei der sich Führungskräfte dann spätestens am sechsten Tag eines Monats Gedanken machen müssen, wie sich die Kennzahlen des vergangenen Monats wohl rechtfertigen lassen. Woran es liegt, dass eine bestimmte Kennzahl so schlecht ausgefallen ist, geht aus dem betriebswirtschaftlichen Monats-Reporting nicht hervor. Um diese Frage beantworten zu können, müsste der dafür Verantwortliche in sein – abgelaufenes – Tagesgeschäft abtauchen und Ursachenforschung betreiben. Und das ist nun mal keine wertschöpfende Tätigkeit.

Die Geschwindigkeit, mit der sich Anforderungen und Bedürfnisse der Supply-Chain-Beteiligten ändern, nimmt unaufhörlich zu. Umso wichtiger wird es für die Unternehmen da, über ganzheitliche prozessorientierte Performance-Mechanismen zu verfügen, um schneller reagieren zu können oder – im best case – Veränderungen sogar schon zu antizipieren, bevor die Ursache überhaupt eintritt, die die Prozessveränderung notwendig macht. Wenn sich die Welt Woche für Woche ändert – welchen Sinn und Zweck kann dann noch ein vergangenheitsorientiertes Monats-Reporting haben?

Mechanismen und Tools für eine End-to-End-Betrachtung und ein Supply-Chain-Performance-Monitoring in Echtzeit gibt es im Markt durchaus. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen setzt diese Systeme aber nicht ein. Sinn macht ein Echtzeit-Supply-Chain-Performance-Monitoring ja auch nur, wenn die entsprechenden Systeme ganzheitlich im Unternehmen eingesetzt werden. Ein Logistik­leiter wird für ein ganzheitlich ausgerichtetes Monitoring-Tool wohl kaum einen Investitionsantrag stellen. Das fällt eindeutig in den Verantwortungsbereich des Managements.

Mehrmals haben wir bei diesem Thema jedoch die Erfahrung gemacht, dass es dort oft an der Awareness für die Notwendigkeit eines solchen Investments mangelt. Viele übersehen, dass auch eine gut gemanagte und ganzheitlich optimierte Supply Chain angesichts der dynamischen Entwicklungen und der hohen Volatilität auf den globalen Märkten ständig Anpassungen unterworfen ist – in immer kürzeren Zyklen. Ein Echtzeit-Performance-Monitoring macht es möglich, trotz aller Änderungen und Anpassungserfordernisse Transparenz über die tagesaktuellen Prozesse herzustellen und Prozess-Stabilität zu gewährleisten.

Wir sind überzeugt: Dem Druck, ein übergreifendes Prozess- und Performance-Management zu etablieren, werden sich zumindest größere Unternehmen nicht mehr allzu lange entziehen können. Wenn in Zukunft die überlegene Wertschöpfungskette über den Erfolg im Wettbewerb entscheidet, wird eine unzureichende Reaktions- und Anpassungsfähigkeit im Hinblick auf Supply-Chain-Strukturen und -Prozesse immer größere negative Folgewirkungen hervorrufen – auch bei den monetären KPIs.

Potenziale in der Supply Chain nur unzureichend ausgeschöpft

Als Konsequenz aus den skizzierten Defiziten – der mangelnden Durchgängigkeit und End-to-End-Transparenz in der Lieferkette, den weitgehend funktional orientierten und nicht auf die Prozesse ausgerichteten Zielsystemen sowie einem Controlling, das sich ausschließlich auf ein vergangenheitsbezogenes monetäres KPI-Reporting stützt und kein Echtzeit-Performance-Monitoring ermöglicht – bleibt ein Großteil der vorhandenen Potenziale in der Supply Chain unausgeschöpft (Abbildung 1). Angesichts des absehbaren Bedeutungszuwachses einer optimal gestalteten und gemanagten Supply Chain für den gesamten Unternehmenserfolg stellen erkennbare Defizite im SC Performance Management einen ernst zu nehmenden Wettbewerbsnachteil dar.

Mit Echtzeit–Performance–Management die Potenziale in der Supply Chain heben – TMG Consultants

 

Abbildung 1:
Potenziale in der Supply Chain anhand ausgewählter Beispiele aus der Beratung

Was aber müssen produzierende Unternehmen tun, um zu einem zielführenden Supply-Chain-Performance-Management zu kommen?

Zwingend erforderlich ist zunächst, Transparenz in die immer komplexer werdende Supply Chain zu bringen. Das volatile Umfeld, in dem sich Industrieunternehmen heute bewegen müssen, und die immer hochgradiger vernetzten Wertschöpfungsgeflechte, haben zur Konsequenz, dass vielen Verantwortlichen überhaupt nicht klar ist, wie die End-to-End-Prozesse wirklich im Detail aussehen. Ohne Transparenz und Visibilität über die End-to-End-Prozesse kann es kein prozessorientiertes Supply-Chain-Performance-Management geben. Als Grundvoraussetzung dazu muss der Prozessgedanke im Unternehmen etabliert werden – auch und gerade auf der Top-Management-Ebene. Denn von dort muss die Initiative ausgehen. Bewährt hat sich ferner, eine explizite SCM-Funktion auf Top-Management-Ebene vorzusehen.

Nicht minder wichtig ist, die neue „Prozessdenke“ in das Zielsystem einfließen zu lassen. Es sollte ein durchdachtes Top-down-Zielsystem über alle Bereiche geben, das sich am unternehmensspezifischen Optimum ausrichtet und bei dem die persönlichen Zielvereinbarungen der einzelnen Führungskräfte in einer direkten Beziehung zum angestrebten Optimum stehen. Heute sind solche Zielsysteme in den Unternehmen noch die große Ausnahme. Interdisziplinäre Zielgrößen in die individuellen Zielvereinbarungen aufzunehmen, ist erst in Ansätzen verwirklicht – etwa, dass ein Fertigungsleiter auch den KPI Bestandshöhe in seine persönlichen Ziele hineingeschrieben bekommt oder der Logistikleiter eine Produktionseffizienz-Kennzahl. Mit der weiter wachsenden Bedeutung des Supply-Chain-Managements für den Unternehmenserfolg werden interdisziplinäre Zielgrößen grundsätzlich Eingang in die individuellen Zielvereinbarungen finden müssen.

Dringend zu empfehlen ist ferner ein echter „Change“ in den Controlling-Mechanismen – weg von dem heute dominierenden statischen, überwiegend auf monetäre Kennzahlen ausgerichteten System hin zu einem dynamischen Controlling, das auf Prozesskennzahlen und einem entsprechenden Prozess-Monitoring basiert. Heute können wir in den meisten Unternehmen eine Bruchstelle im Kennzahlensystem ausmachen: den monetären Zielgrößen, mit denen eine Unternehmensführung agieren muss, fehlt eine eindeutige Verbindung zu den Prozess-Kennzahlen. KPI-Abweichungen lassen sich nicht eindeutig bis auf die Prozessebene hinunter verfolgen (Abbildung 2).

Mit Echtzeit–Performance–Management die Potenziale in der Supply Chain heben – TMG Consultants

 

Abbildung 2:
Mit durchgängigem Prozess-Monitoring und -Controlling die Bruchstelle im Kennzahlensystem beseitigen

Der Brückenschlag zwischen den monetären Kennzahlen und einem professionellen Prozess-Controlling ermöglicht ein tagesaktuelles Reporting auf allen Ebenen. Wenn jeder Verantwortliche in einem solchen System aus monetären und prozessualen Kennzahlen seine Zielgrößen tagesaktuell monitoren kann und darauf aufbauend seine Aktivitäten steuert, dann ist ein Riesenschritt in Richtung eines ganzheitlichen Supply-Chain-Optimums getan.

Der Paradigmenwechsel in diese Richtung wird kommen. Davon sind wir überzeugt. Dringend anzuraten ist daher, sich zeitnah dieser Herausforderung zu stellen, dem Controlling den Wandel „schmackhaft“ zu machen und entsprechende Investitionen in Methoden und Tools zu tätigen. Besonders erfolgreiche Unternehmen haben dies bereits getan – wie deren Erfolgsstories belegen: sie haben Awarewess für dieses Thema auf der obersten Management-Ebene geschaffen, die Verantwortlichkeit für Prozesse und das Supply-Chain-Performance-Management wurde auf der obersten Führungsebene verankert, und es ist den Unternehmen auch gelungen, clevere, interdisziplinäre Zielsysteme abzuleiten und diese bis auf die Individual-Ebene herunter zu brechen. Mit dem Ergebnis, dass die Unternehmen erfolgreicher am Markt sind. Sie können schneller reagieren, weil sie flexibler sind, weil sie mehr Transparenz besitzen und weil sie die Ursache-Wirkungs-Beziehungen in ihrer Supply Chain bestens kennen.

Wer dieses Wirkgefüge kennt, weiß, welche Stellhebel er in Bewegung setzen muss, wenn im tagesaktuellen Reporting Warnzeichen auftauchen, dass an einer bestimmten Stelle in der Supply Chain etwas falsch läuft. Unternehmen, die über dieses Rüstzeug verfügen, können sich schneller an Änderungen in ihrem unmittelbaren Umfeld anpassen und haben dadurch auch geringere Einbußen in ihrer Prozess-Effektivität.

Potenziale erkennen und nachhaltig realisieren

Bei zwei der drei skizzierten Hemmnisse auf dem Weg zu einer stabilen und performanten End-to-End-Supply-Chain ist vor allem das Top-Management gefordert: den Prozessgedanken im gesamten Unternehmen zu verankern und für jederzeitige Transparenz über die End-to-End-Prozesse zu sorgen, ist eine Aufgabe, die wegen ihrer unternehmensweiten Bedeutung grundsätzlich vom obersten Management initiiert werden muss. Gleiches gilt für das Ausarbeiten und Definieren von prozessorientierten, integrativen und an der Unternehmensstrategie angelehnten Zielgrößen, eingebettet in ein durchgängiges, abgestimmtes und am Optimum orientiertes Top-down-Zielsystem über alle Bereiche. Auch dies ist eine Aufgabe, die mit Aussicht auf Erfolg nur vom Top-Management selbst wahrgenommen werden kann. Angesichts der Vielzahl an Themen und Herausforderungen, mit denen die Unternehmensverantwortlichen in der produzierenden Industrie sich aktuell konfrontiert sehen, spricht einiges dafür, für diese speziellen Aufgaben professionelle externe Unterstützung ins Haus zu holen.

Spezialisierte Supply-Chain-Berater, die die „Prozessdenke“ schon seit Jahren verinnerlicht und in Projekten bei Kunden mit Erfolg verankert haben, können aufgrund dieser Erfahrungen eine große Hilfe sein. Zum Beispiel, wenn es darum geht, Transparenz über die tatsächlich gelebten Prozesse herzustellen. Normalerweise sollten die Unternehmen dazu selbst in der Lage sein. Wie die Praxis zeigt, ist dies oft nicht der Fall: Die notwendigen Kapazitäten werden nicht bereitgestellt, die mit der Prozessaufnahme betrauten Mitarbeiter besitzen nicht das erforderliche methodische Rüstzeug, Schwachstellen einzugestehen oder „den Finger in die Wunde“ anderer zu legen, fällt vielen schwer, wenn dies öffentlich in einer interdisziplinär zusammengesetzten Runde geschehen soll.

Einem erfahrenen Berater fällt es aufgrund seiner Neutralität, der interessensfreien Herangehensweise und den dabei eingesetzten standardisierten Methoden wesentlich leichter, die unerlässliche Transparenz über die tatsächlichen Ist-Prozesse herzustellen und darauf basierend Soll-Prozesse zu definieren. Damit tun sich die meisten Unternehmen ebenfalls sehr schwer – auch, weil es bei dieser Aufgabe grundsätzlich „ans Eingemachte geht“: wie in anderen „Change“-Projekten gibt es hier Gewinner und vermeintliche Verlierer. Zu einem allseits akzeptierten Konsens zu kommen, gelingt mit externer Unterstützung und Moderation nach aller Erfahrung schneller und reibungsfreier.

Erst vor wenigen Wochen ist es uns zum Beispiel gelungen, im Rahmen weniger Workshops und mit minimalem Aufwand eine komplette Soll-Prozess-Landschaft für ein Unternehmen zu konzipieren, bei dem bis dato an mehreren Standorten mit relativ stark voneinander abweichenden, historisch gewachsenen Prozessen gearbeitet worden war. Interne Versuche, zu einer harmonisierten Prozess-Landschaft zu kommen, waren zuvor mehrmals gescheitert. Die neue Lösung – vom Beschaffungsprozess über den Fertigungsprozess bis hin zum Vertriebsprozess end-to-end-optimiert – ist wesentlich integrativer, die Prozesse laufen standardisierter ab, vorhandene Ineffizienzen in der Supply Chain konnten auf ein Minimum reduziert werden. Und – was nicht minder wichtig ist: die Lösung wird von allen Beteiligten voll akzeptiert.

Mit Echtzeit–Performance–Management die Potenziale in der Supply Chain heben – TMG Consultants

 

Abbildung 3:
Supply-Chain-Potenziale erkennen und nachhaltig realisieren

Transparenz über die aktuell gelebte Supply Chain herzustellen, beinhaltet natürlich auch, vorhandene Effizienzpotenziale aufzuspüren und Fehlerquellen zu identifizieren, zu quantifizieren und sie richtig zu interpretieren. Erst danach macht es Sinn, Szenarien für individuelle Supply-Chain-Lösungen zu entwickeln und zu realisieren. Die Performance der Supply Chain muss anhand prozessorientierter Kennzahlen kontinuierlich in Echtzeit gemessen und überwacht werden. Abweichungen vom Soll können dann zeitnah Verbesserungsmaßnahmen anstoßen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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