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Mit integrierter Planung zum optimalen Logistik-Design

Mit integrierter Planung zum optimalen Logistik-Design

PERFORMANCEMÄNGEL UND FEHLER IN DER PHYSISCHEN LOGISTIK LASSEN SICH OFT AUF UNZUREICHEND DURCHDACHTE PLANUNGEN UND/ODER VERSÄUMNISSE BEI DER GRUNDLEGENDEN BEDARFSANALYSE ZURÜCKFÜHREN Thomas Trompler und Stefan Unkrig, TMG CONSULTANTS

Zur optimalen Gestaltung einer Supply Chain gehört, sich tiefgreifend mit den besonderen Herausforderungen der „physischen“ Logistik – insbesondere der Performance und deren kapazitativer Auslegung – auseinanderzusetzen. Eine der Grundvoraussetzungen, um eine optimale Versorgung der internen und externen Kunden sicherzustellen, ist, die integrierte Betrachtung der Anforderungen aus Beschaffung, Produktion und Vertrieb an transparente Materialflüsse sowie die richtige Strukturierung und Dimensionierung der Lagerkapazitäten. Ohne eine integrierte End-to-End-Planung über alle Bereiche hinweg, gelingt es selten, die physische Lieferkette optimal zu gestalten. Der Grundstein für diese Planung wird in der Analysephase gelegt. Externe Unterstützung kann hier einen wertvollen Beitrag leisten, um aus neutraler Sicht und mit dem notwendigen erfahrungsbasierten Augenmaß beim Vorgehen schneller zu einer guten, wirtschaftlichen und allseits akzeptierten Lösung für die physische Logistik zu kommen. Hierdurch können oftmals auch eingefahrene Strukturen aufgebrochen, in Frage gestellt und durch neue moderne Lösungen ersetzt werden.

In der betrieblichen Praxis lässt sich immer wieder feststellen, dass die „physische Abwicklung“ in der Lieferkette nicht richtig funktioniert: Läger sind nicht optimal in den Materialfluss eingebunden oder nicht richtig dimensioniert, Prozesse sind intransparent oder werden schlichtweg umgangen, Produktion und Logistik arbeiten nur unzureichend koordiniert zusammen, an mehreren Stellen im Unternehmen werden unabgestimmt überdimensionierte Sicherheitsbestände aufgebaut, weil der innerbetriebliche Materialfluss nicht reibungsfrei funktioniert, die eingesetzte Lager- und Fördertechnik sowie die Logistikprozesse passen nicht mehr zu den sich permanent ändernden Bedarfen – diese und weitere Unzulänglichkeiten in der Logistik sind in Unternehmen der produzierenden Industrie fast schon zur Normalität geworden. Ursächlich für diese Mängel ist oft, dass die Unternehmen ihre physische Logistik nicht integriert „end-to-end“ planen und Zukunftsaspekte und Flexibilität nicht ausreichend würdigen.

Die Grundproblematik ist fast immer gleich: Wenn ein Unternehmen vor der Aufgabe steht, seine Logistik grundlegend zu erneuern, die Lagerkapazitäten strukturell zu verändern oder an einem neuen Standort ein modernes Warenverteilzentrum zu errichten, sind typischerweise drei unterschiedliche Bereiche in das Projekt einzubinden: die physische Logistik, die Bauabteilung und die IT-Abteilung. Darüber hinaus gilt es, die grundlegenden Bedarfe aus Beschaffung, Produktion und Vertrieb zu berücksichtigen. Doch statt – darauf basierend – gemeinsam eine umsetzbare Lösung zu konzipieren, gehen die beteiligten „Fraktionen“ oftmals völlig unzureichend abgestimmt vor – und manchmal mit dem engen „Scheuklappenblick“ der eigenen Profession.

Die Grenzen und Zuständigkeiten in den einzelnen Abteilungen sind in der Praxis ziemlich festgefahren. Der Spezialist aus der Bauabteilung kennt sich typischerweise in allen möglichen Detailfragen der Baukonstruktion bestens aus, nicht aber mit den Vorzügen und Nachteilen alternativer logistischer Lösungen. Der Logistiker wiederum weiß oft die bautechnischen Voraussetzungen und Konsequenzen gewünschter logistischer Lösungen bezüglich Bodentragfähigkeit, Statik, Durchbiegung, und anderer bautechnischer Fragen nicht richtig einzuschätzen. Da kommt dann – wie wir es in einem konkreten Projekt erlebt haben – der Logistiker mit einer ganz tollen Idee für ein neues modernes Hochregallager daher. Nur ließ sich diese „Best in Class“-Lösung“ wegen bestimmter bautechnischer Voraussetzungen und Rahmenbedingungen an dem betreffenden Standort gar nicht umsetzen. Immer wieder kommt es auch vor, dass die IT bestimmte Änderungen an Prozessen, die sich die Logistiker ausgedacht hatten, technisch gar nicht oder nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand umsetzen kann.

Was wir damit sagen wollen: Wenn es um Fragen der physischen Logistik und insbesondere um die optimale Strukturierung, Gestaltung und Dimensionierung von Lagerkapazitäten und Prozessen in der Materialwirtschaft geht, treffen wir in den Unternehmen fast immer auf gut ausgebildete Fachleute, die sich in ihrem speziellen Metier exzellent auskennen. Woran es den meisten Unternehmen allerdings mangelt, sind Führungspersonen, die über die Fähigkeit verfügen, bis zu einer gewissen fachlichen Tiefe mit den Spezialisten mitdiskutieren zu können, die aber gleichzeitig den Blick für das „große Ganze“ dabei nicht verlieren. Und dieses Gesamtbild mit all seinen interdependenten Beziehungen ist äußerst komplex. Da kommen schnell mehr als einhundert Einzelthemen zusammen, die in irgendeiner Form Relevanz besitzen, und für die entsprechendes Know-how benötigt wird.

Dieses komplexe „große Ganze“ zu durchdringen und die richtigen Schlussfolgerungen für zielführende Lösungen daraus zu ziehen, bedarf aber nicht nur der erwähnten Fähigkeit, den Überblick über das Gesamte und die ganzen angrenzenden Themenbereiche zu behalten – trotz der Vielzahl an Einzelthemen, die es dabei zu berücksichtigen gilt. Ungemein hilfreich ist bei Vorhaben dieser Art auch ein gewisser Erfahrungsschatz ergänzt um spezielle Projektmanagementkenntnisse. Leider gibt es Mitarbeiter dieses Typs in den Unternehmen entweder selten oder sie sind in anderen Themen gebunden. Warum das so ist, liegt auf der Hand: Ein neues Warenverteilzentrum oder ein zukunftsweisendes Konzept für die physische Logistik konzipiert man schließlich nicht alle Tage. Warum also sollte ein Unternehmen entsprechende Kompetenzen auf Dauer vorhalten?

Bewährt hat sich daher, für Aufgaben dieser Art erfahrene externe Spezialisten an Bord zu holen. Ein Berater, der bereits mehrfach moderne Logistikzentren gebaut, große Lagerbereiche mit ihren Prozessen optimiert oder in ähnlich komplexen Projekten in der physischen Logistik involviert war, ist nicht nur bestens gerüstet, um auf effiziente Art und Weise zu zielführenden Ergebnissen zu kommen. Oftmals kann er seinen Kunden auch ganz andere als die gewohnten Lösungen empfehlen – weil er ja schon die unterschiedlichsten Lösungen für bestimmte Herausforderungen im Praxisbetrieb erlebt hat. Ein weiterer Punkt, der für ein Hinzuziehen externer Unterstützung spricht: Ein erfahrener Berater, der die unterschiedlichen Gewerke nicht nur versteht, sondern der die Rahmenbedingungen und alternativen Lösungen auch aus einer neutralen Sicht – frei von jeglichen Eigeninteressen – beurteilen kann, dürfte in den meisten Fällen in seiner koordinierenden Steuerungsfunktion eher akzeptiert werden, als jemand, dem die Zugehörigkeit zu einem der beteiligten Bereiche schnell negativ ausgelegt werden kann, weil die Lösungsentwicklung dadurch in gewisser Weise präjudiziert wird. Doch ob mit oder ohne externe Unterstützung: Profunde Erfahrung über die einzelnen Gewerke hinweg und eine gewisse Neutralität sind nach unserer Erfahrung außerordentlich wichtig, um ein Team, in dem Mitglieder aller beteiligten „Fraktionen“ möglichst effizient zusammenarbeiten sollen, ordentlich und akzeptiert führen zu können.

 

Analysephase legt den Grundstein

Bei Projekten zur optimalen Strukturierung und Dimensionierung der physischen Logistik legen wir großen Wert darauf, zunächst den prozessualen und auch kapazitativen Bedarf umfassend und ausreichend tief zu erheben. Diese Analysephase ist wesentlich für den langfristigen Projekterfolg, weil sie den Grundstein für alle weiteren Planungsschritte und deren Bewertung legt. Im Vordergrund steht immer die Frage: was will der Kunde, was braucht er wirklich? Aus welchen Produkten besteht das aktuelle Sortiment? Was steckt in der Entwicklung schon in der Pipeline? Welche Produkte wird es in fünf Jahren nicht mehr geben? Wie wird sich die Produktgeometrie aus physischer Sicht entwickeln? Wünscht der Kunde kleine Verpackungen oder ordert er grundsätzlich große Mengen? Wie sehen die Kundenanforderungen im Hinblick auf Lieferzeiten und -wege aus? Resultiert das prognostizierte Wachstum von 30 Prozent für das kommende Jahr aus zusätzlichen Kunden oder schlicht und einfach daraus, dass die Stammkunden von ihren Standardartikeln mehr bestellen und als Konsequenz daraus die Anzahl der Auslieferungen mehr oder weniger gleichbleibt? Und überhaupt: Ist das Mengenwachstum nicht sogar noch größer als die vorausgesagten 30 Prozent, weil etliche Produkte im Sortiment billiger werden? Allein aus diesen wenigen, recht einfachen Fragen ist erkennbar, dass der Bedarf klipp und klar erkannt sein muss, bevor es Sinn macht, die Anforderungen an die Logistik abzuleiten.

Was wir in der Praxis allerdings immer wieder erleben ist, dass die Unternehmen viel zu schnell auf eine mögliche Lösung springen, insbesondere auf die „Layout-Gestaltung“. Da werden dann vom Logistiker bereits Regalsysteme konzipiert, obwohl nur das zukünftig zu bewerkstelligende Mengengerüst abgeschätzt wurde, aber noch niemand sich Gedanken gemacht hat, wie zukünftig die Prozesse in der Material- und Lagerwirtschaft auch unter dem Einfluss und den Möglichkeiten der Industrie-4.0-Elemente konkret aussehen werden. Ein solches Vorgehen kann nicht zur richtigen Lösung führen.

Dass Unternehmen dazu neigen, allzu schnell auf Lösungen zu springen, lässt sich nach unseren Erfahrungen vor allem auf zwei Ursachen zurückführen: das bisherige System wird zu wenig in Frage gestellt, sondern einfach erweitert. Als zweiter Punkt kommt hinzu: es muss schnell eine Lösung präsentiert werden, um damit die eigene Kompetenz und Handlungsfähigkeit zu belegen oder weil die Notwendigkeit viel zu spät erkannt wurde. Zudem wollen sich viele überhaupt nicht die Zeit nehmen, das Alte in Frage zu stellen und über Alternativen nachzudenken.

 

Abbildung 1:
Über einen iterativen Prozess zum idealen Layout

Das umzusetzende Ergebnis logistischer Überlegungen sollte immer auf intensiven Diskussionen zu den in Abbildung 1 aufgeführten Aspekten fußen: aus der grundlegenden Bedarfsanalyse heraus ergeben sich bestimmte Anforderungen an die Prozesse, an Menge und Größe der zu bewegenden Artikel, an die Materialwirtschaft, an die Lagerung, etc. Werden alle relevanten Einflussfaktoren in ihren wechselseitigen Beziehungen im Rahmen eines iterativen Prozesses berücksichtigt, ergibt sich das am besten passende Layout für die Logistik fast schon als logische Konsequenz. Natürlich muss eine so entwickelte Lösung im Hinblick auf weitere Kriterien, Randbedingungen und externe Einflussfaktoren, aber auch auf weitere Alternativen geprüft werden. Hierzu zählen insbesondere die zu tätigenden Investitionen, technische Machbarkeitsaspekte, Betriebskosten, mögliche Risiken und Fragen der Betriebsstabilität, etc. Gerade die Bedeutung des letzten Punktes wird sehr oft unterschätzt: die innovativen, modernen Logistiksysteme, die es heute am Markt bereits gibt, sind wegen ihrer deutlich höheren Komplexität im Hinblick auf das Thema Betriebsstabilität deutlich anfälliger. Zudem werden qualifiziertere Mitarbeiter benötigt: zum einen, um das System zu bedienen, aber auch, wenn es darum geht, auftretende Fehler zu beseitigen.

Um beispielsweise die Tätigkeit eines Staplerfahrers ausüben zu können, braucht der Betreffende als Grundvoraussetzung lediglich einen Staplerführerschein. Bei modernen Transportsystemen müssen die Mitarbeiter dagegen schon in der Lage sein, Rechner und Systeme zu bedienen. In vielen Low Cost Countries – um hierzu ein konkretes Szenario herauszugreifen – mangelt es aber an Mitarbeitern, die über diesen Qualifikationsgrad verfügen. Ein Logistiksystem, das für das Mutterwerk in Deutschland vielleicht optimal ist, muss also nicht zwingend auch für die Produktionsstätte in Osteuropa die am besten passende Option sein.

Das rechtzeitige Einbinden des Personals, welches später mit dem System arbeiten muss, ist ebenfalls ein Erfolgsfaktor zur Umsetzung des Konzepts. Möglichen Ängsten vor Arbeitsplatzverlusten durch das neue System wird dadurch vorgebeugt. Gleichzeitig fördert das frühzeitige Einbinden der Mitarbeiter in der Konzept- und Entwicklungsphase die Akzeptanz sowohl in das System als Ganzes als auch in die damit verbundenen geänderten Tätigkeiten einzelner Mitarbeiter.

Generell ist also festzuhalten: Bei der Entwicklung der optimalen Lösung gilt es, alle relevanten Themen und Einflussfaktoren auf die physische Logistik im Rahmen eines iterativen Prozesses abzuarbeiten. Wir starten bei unseren Projekten daher grundsätzlich – wie in der Abbildung dargestellt – in der Mitte mit der grundlegenden Bedarfsanalyse und arbeiten die Punkte der Kreisdarstellung Schritt für Schritt und unter Berücksichtigung aller Wechselbeziehungen untereinander ab.

Hinter diesem ganzheitlichen Denken und der daraus resultierenden integrierten End-to-End-Planung steht immer der Grundgedanke: was ist das Richtige für das Unternehmen? Und um diese Frage mit der erforderlichen Sicherheit beantworten zu können, ist es unerlässlich, bei der grundlegenden Analyse des Bedarfs sehr sauber und vollständig zu arbeiten. Je besser und stabiler das Fundament, desto leichter lässt sich im Anschluss das komplette Haus darauf errichten.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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