Warum Projektmanager Langweiler sein müssen

Nach fast 25 Jahren Berufserfahrung möchte ich sagen und „täglich grüßt das Murmeltier“, in der Form, dass operative Hektik auf vermeintliche Projekte trifft – aber dazu später mehr.

Wie immer sollte gelten: Am Anfang steht ein Projektauftrag! Im Ideal formuliert der Auftraggeber seine Idee, welche nach zuvor festgelegten Kriterien bewertet wird. Wichtig: Die Kriterien sind dabei standardisiert, so dass alle Projekte in einer Organisation gleichmäßig bewertet werden. Diese Kriterien können sein:

• Handelt es sich um eine einmalige Aufgabe – also um ein Projekt?
• Inwieweit passt die Idee zur Firmenstrategie?
• Welcher Umsatz und EBIT wird dadurch generiert?
• Welche Werte werden dadurch generiert?
• Gibt es rechtliche Anforderungen?
• Wie hoch sind die Erfolgsaussichten bzw. ist das Risiko?
• Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?
• Welches Budget wird benötigt?
• etc.

Sobald die Idee positiv bewertet wurde, sollte der Auftraggeber sich mit dem designierten Projektleiter austauschen und den Projektauftrag gemeinsam formulieren. Dieser Schritt ist von entscheidender Bedeutung, denn nur so kann die Idee in einen konkreten Auftrag überführt werden, was gerade für plangetriebene Projekte von essenzieller Bedeutung ist. Hier möchte ich meinen ersten Appell an Sie adressieren: Nehmen Sie sich hierfür die notwendige Zeit und achten Sie zwingend darauf, dass der Auftraggeber (der Kunde!) und der Projektleiter das gleiche Verständnis haben. Neben der schriftlichen Ausarbeitung können Zeichnungen, KPIs oder andere Messgrößen zur Erfolgsabsicherung herangezogen werden.

Dem ein oder anderen erscheint dies als ein unnötiger Formalismus, gerade wenn auf der anderen Seite sprichwörtlich die „Hütte brennt“. An dieser Stelle möchte ich Ihrem möglichen Einwand teilweise beipflichten, natürlich gilt es, bei Gefahr sofort einzuschreiten, ggf. durch das Stoppen einer Produktionsanlage oder anderen adäquaten Sicherungsmaßnahmen, was in der Regel keinen Projektauftrag erfordert.

In solchen Troubleshooting-Situationen greifen Prozessanweisungen, „Out of Control Action Plans“ (OCAPS) und andere Prozesse. Nun möchte ich auf meine eingangs formulierte Aussage zurückkommen: Wenn operative Hektik auf vermeintliche Projekte trifft. Noch allzu häufig muss ich feststellen, dass ein strukturiertes Troubleshooting mit Projektmanagement verwechselt bzw. gleichgesetzt wird. Genau hier entscheidet es sich, ob Sie in operative Hektik verfallen und wildes Troubleshooting betreiben oder Sie sich überlegen, welcher Zielzustand im Rahmen eines Projekts erreicht werden soll, und zwar nachhaltig. Fassen wir kurz zusammen: Troubleshooting-Aktivitäten sind keine Projekte, können aber die Ausgangssituation für notwendige neue Projekte sein. Ein Troubleshooting ist eine reaktive Maßnahme, wobei ein plangetriebenes Projekt als proaktive Maßnahme zu verstehen ist.

Unter der Voraussetzung, dass der Projektauftrag im Rahmen der Initiierungs- und Definitionsphase verabschiedet wurde, geht es nun in die Planungs- und Durchführungsphase. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt: Am Ende der Durchführung wird das Projekt ordnungsgemäß abgeschlossen. Schließlich wird der grundlegende Charakter eines Projektes durch einen Anfang und ein Ende beschrieben!

Neben dem klar formulierten Projektauftrag gibt es ein weiteres Element, das entscheidend zum Erfolg eines Projektes beiträgt und oftmals nur mangelhaft betrieben wird, nämlich die Kommunikation! Eine klare und effektive Kommunikation ist erforderlich, um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder ihre Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt verstanden haben, so dass das Team effektiv zusammenarbeitet und jederzeit auf das gleiche Ziel ausgerichtet ist. Kommunikation ist auch deshalb wichtig, um Probleme und Herausforderungen im Projekt frühzeitig zu identifizieren und anzusprechen. Wenn Probleme oder Hindernisse auftreten, müssen diese so schnell wie möglich angesprochen werden, damit das Team darauf schnell reagieren und Lösungen finden kann. Die definierten Maßnahmen bringen das Projekt somit wieder auf Kurs. Darüber hinaus umfasst eine gute Kommunikation die Fähigkeit, effektiv zu delegieren, Konflikte zu lösen und Feedback zu geben und zu erhalten. Wenn alle Teammitglieder in der Lage sind, klar und effektiv zu kommunizieren, können Projekte effizienter durchgeführt werden und das Risiko von Missverständnissen und Fehlern wird minimiert und trägt dazu bei, Projekte erfolgreich abschließen zu können.

Es ist immer darauf zu achten, dass mit allen Projekt-Stakeholdern kommuniziert wird. Dies umfasst die internen Stakeholder, die Teammitglieder, aber auch den äußerst wichtigen externen Stakeholder. Auch hier ist festzustellen, dass Projektteams oftmals einen nach innen gerichteten Fokus haben und dabei die externen Aspekte außen vorlassen. Unter externen Stakeholdern werden im Allgemeinen die Personen betrachtet, die von den Ergebnissen des Projekts tangiert werden bzw. davon profitieren.

Betrachten wir zum Abschluss einmal die emotionalen Komponenten beim Troubleshooting und Projektmanagement. Beim Troubleshooting kommt das „Heldenepos“ zum Tragen. Der Experte kommt, rettet die Welt bzw. bringt den Prozess wieder auf Spur. Dieses Gefühl kennen wir schließlich alle, doch ist die Welt bzw. der Prozess auch nachhaltig gerettet? Oftmals ist dieses Gefühl nur von kurzer Dauer. Dem gegenüber steht wiederum der vermeintliche „Langweiler“, der Projektmanager eines plangetriebenen Projekts.

Er hat einen Auftrag, kennt seine Meilensteine und weiß, mit wem er kommunizieren muss. Somit hat ein Projektmanager die Aufgabe, ein spannendes Thema langweilig zu gestalten, nämlich in der Form, dass die Aspekte Zeit, Kosten und Qualität zur vollständigen Zufriedenheit des Kunden erfüllt werden.

Damit formulier‘ ich meine These: Auch Langweiler können Helden sein!