Wie Sie Krisenprojekte erfolgreich managen

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie Krisenprojekte erfolgreich managen und durch konsequentes Handeln das Schlimmste verhindern können. Wie gut Unternehmen eine Krise überwinden und wieder in die Erfolgsspur zurückfinden, hängt in nicht unerheblichem Maße von der Qualität ihres Krisenmanagements ab.

VERHINDERN SIE DURCH KONSEQUENTES HANDELN DAS SCHLIMMSTE

Jedes produzierende Unternehmen ist aktuell gefordert, richtige Antworten auf die Frage zu finden, wie es unter Wahrung der Schutz- und Hygienevorschriften das Geschäft insgesamt „am Laufen“ halten kann. Besonders herausfordernd ist diese Aufgabe für Betriebe, die schon vor dem „Shutdown“ Probleme hatten. Jetzt, wo die Bedarfe der Kunden noch nicht noch nicht auf dem Niveau vor der Krise sind und unklar ist, wie und wie schnell sich der Markt entwickeln wird, können hausgemachte Defizite sehr schnell in eine existenzielle Krise münden oder gar im Fiasko enden. In solchen Situationen spricht viel dafür, sich schnellstmöglich kompetente externe Unterstützung ins Haus zu holen. Ein erfahrener, praxiserprobter Krisenspezialist ist in den meisten Fällen besser in der Lage, die wahren Krisenursachen aufzudecken und das Unternehmen mit den richtigen Maßnahmen wieder „in die Spur“ zu bringen als intern betroffene Führungskräfte.

Je internationaler ein Produktionsverbund, umso schwieriger wird es für die involvierten Unternehmen, ihre Produktion während der internationalen Corona-Einschränkungen am Laufen zu halten. Bei vielen Unternehmen stellt die immer noch geringe Kundennachfrage und der damit verbundene Aufbau von Lagerbeständen ein Problem dar. Da die Kundenabrufe noch immer ein deutlich zu niedriges Niveau aufweisen und derzeit auch kein wesentlicher Anstieg der Nachfrage in Sicht ist, werden einige Unternehmen schnellstmöglich Antworten auf die Frage finden müssen, wie sie und ihre Lieferanten eine solch kritische Nachfragesituation überhaupt hinreichend lange aushalten können.

Was auch immer die drängenden zentralen Herausforderungen sein mögen: Viele Entscheider finden sich auf einmal in einer Situation wieder, die sie noch vor einigen Wochen nicht für möglich gehalten hätten – sie stecken in einer existenzbedrohenden Krise.

Unternehmen, die durch ein unvorhersehbares Ereignis in Schieflage geraten oder – schlimmer noch – in eine existenzgefährdende Situation, verfallen gerne in den „Taskforce“-Modus. Ein schleunigst zusammengesetztes Team soll dann das Schlimmste verhindern und das Unternehmen trotz aller Widrigkeiten so schnell wie möglich wieder „auf Kurs“ bringen. Der weltweite „Shutdown“ der Wirtschaft, dessen Folgen wir alle in diesen Wochen und Monaten zu spüren bekommen, ist so ein unvorhersehbares Ereignis.

Ob und inwieweit die Arbeit dieser Krisenbewältigungs-Teams erfolgreich ist, entscheidet sich zum Teil schon mit ihrer Zusammensetzung. Erfahrungen zeigen, dass es nicht immer die beste Idee ist, die „Eingreiftruppe“ ausschließlich aus schnell verfügbaren internen Mitarbeitern zusammenzustellen. In vielen Fällen ist dies nicht zielführend – und zwar aus mehreren Gründen:

• Krisensituationen lassen sich nur meistern, wenn sehr schnell die wahren Ursachen auf den Tisch kommen. Vor allem in größeren Organisationen fällt es den eigenen Mitarbeitern allerdings oft schwer, Defizite offen anzusprechen und öffentlich Kritik zu äußern, wenn diese am Ende des Tages Personen trifft, die in der Hierarchie über ihnen stehen. Unabhängig davon, wie wichtig und berechtigt die Kritik wäre, halten sich viele damit zurück, weil sie andernfalls Nachteile für ihre eigene Karriere befürchten.
• Auch Kollegen auf der gleichen Ebene oder in hierarchisch vergleichbarer Position werden nicht gerne offiziell kritisiert – vor allem, wenn es sich um Arbeitskollegen handelt, mit denen der Betreffende auch in Zukunft noch vertrauensvoll zusammenarbeiten will oder soll.
• Immer wieder kommt es in der Praxis zudem vor, dass Krisenmanager oder wichtige Mitarbeiter der internen Taskforces die spezielle Situation dazu nutzen wollen, um sich persönlich zu profilieren. Statt auf eine für das gesamte Unternehmen zielführende Lösung hinzuarbeiten, verfolgen sie unbeirrt eine „verdeckte“ Agenda: Defizite, die den eigenen Bereich betreffen, werden verschwiegen oder schön geredet.

Viel spricht also dafür, sich in Krisensituationen externe Spezialisten ins Haus zu holen. Experten, die bei der Krisenbewältigung professionelle Unterstützung bieten und die den Verantwortlichen helfen, das Unternehmen schnell wieder in die richtigen Bahnen zu lenken.

DIE „CHEMIE“ MUSS STIMMEN

Dass hierfür eine hohe fachliche und methodische Kompetenz vonnöten ist, versteht sich von selbst. Die fachliche Qualifikation sollte allerdings immer nur unerlässliche Grundvoraussetzung sein. Nicht minder wichtig ist, dass Berater und Auftraggeber zueinander passen. Die „Chemie“ muss stimmen, und die Beteiligten sollten auch in ihrer grundsätzlichen Einstellung in die gleiche Richtung denken.

Neben der fachlichen Qualifikation und der Forderung, dass die „Chemie“ zwischen Auftraggeber und Berater stimmen muss, sollte bei der Auswahl des Externen auch auf dessen Erfahrung bei der Bewältigung vergleichbarer Situationen besonderes Augenmerk gelegt werden. Wer Krisenprojekte wiederholt erfolgreich hinter sich gebracht hat, braucht nicht viel Zeit, um sich auf neue Herausforderungen einzustellen. Er weiß genau, worauf es bei solchen Projekten ankommt, wie er vorgehen und wo er ansetzen muss, um möglichst schnell zu Verbesserungen zu kommen.

Den krisenerprobten Berater zeichnet zudem Courage und eine gehörige Portion Stressresistenz aus. Ihn bringt so schnell nichts aus der Ruhe, weil er vergleichbare Situationen bereits durchlitten und seine Lehren daraus gezogen hat. Ein krisenerprobter Externer kann in solchen Situationen dank seines breiten Erfahrungshintergrundes wesentlich dazu beitragen, die Gemüter zu beruhigen und aufkommende Panikstimmung in ein zielführendes Miteinander zu überführen. Dazu braucht es allerdings auch auf Seiten des Beraters erfahrene Manager, die schon selbst in der Verantwortung gestanden haben.

ERFAHRUNGSWISSEN UND SOZIALKOMPETENZ ALS ENTSCHEIDENDE ASSETS

Praxiserfahrung aus vergleichbaren Situationen ist eminent wichtig. Hinzukommen muss zu diesem Erfahrungswissen ein hohes Maß an Sozialkompetenz. Der Externe muss in der Lage sein, sich in die Kultur des betreffenden Unternehmens hinein zu versetzen, Schüsselpersonen, wichtige Influencer und informelle Netzwerk-Strukturen zu identifizieren und auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen – vom Shopfloor bis zur Vorstandsetage – als Partner anerkannt zu werden. Veränderung braucht Akzeptanz – auf allen Unternehmensebenen, nicht nur beim beauftragenden Management. Für den Berater heißt dies, dass er über die Fähigkeit verfügen muss, sowohl mit dem Werker auf dem Shopfloor in dessen Sprache und Duktus zu kommunizieren als auch im Upper Management „auf Augenhöhe“ zu agieren.

UNTERSTÜTZUNG „VON GANZ OBEN“ UNERLÄSSLICH

Unabhängig von der Rolle, die der Externe in bestimmten Krisensituationen einnehmen und ausfüllen soll, muss eines jederzeit gewährleistet sein: die uneingeschränkte Unterstützung durch den Auftraggeber und das Topmanagement. Zwischen Auftraggeber und Berater sollte es einen echten „Fit“ geben. Wird der Berater nicht mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet, wird er auch seiner Funktion als verlängerter Arm des Auftraggebers vor Ort nicht gerecht werden können. Dann ist er nicht viel mehr als ein zahnloser Tiger, dem es an der gerade in Krisensituationen so wichtigen Durchschlagskraft fehlt.

BEI KRISENPROJEKTEN IST SCHNELLIGKEIT TRUMPF

In der Praxis können wir immer wieder feststellen, dass Verantwortliche, die mit ihrem Unternehmen in eine Krisensituation geraten sind, zu panischen Reaktionen und aktionistischem Verhalten neigen. Oder sie zögern wichtige Entscheidungen lange heraus, weil sie unsicher sind und keine Fehler begehen wollen. Oft führt dies dazu, dass zu besonders kritischen Maßnahmen gar keine Entscheidungen getroffen werden – der entstehende „Entscheidungsrückstau“ ist besonders in Krisensituationen fatal.

Sich qualifizierter externer Unterstützung zu versichern, ist ein klares Zeichen für unternehmerische Weitsicht: die neutrale Sicht von außen objektiviert die Bewertung der aktuellen Situation und erweitert den Horizont, mit dem zusätzlichen Wissen lassen sich etwaige Know-how-Defizite bei wichtigen Themen gezielt ausgleichen. Am Ende des Tages bedeutet dies: Die Schlagzahl, mit der ein Unternehmen das Projekt „Krisenbewältigung“ angehen kann, ist mit professioneller externer Unterstützung einfach ungleich höher.